Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

2. Кто, что, когда (КЧК): краткий список действий и контрольных вопросов – единственное, что нужно для избежания затягивания совещаний.

Хотелось бы выразить особую благодарность Кевину Лоуренсу, сертифицированному тренеру Gazelles International в Ванкувере, за помощь в работе над главой и вычитку этой книги.

Исполнение: контрольный список принципов Рокфеллера

1. Здоровая и слаженная команда руководителей.

Члены команды осознают личную разницу в приоритетах и стилях

Команда часто (лучше еженедельно) собирается для стратегических обсуждений

Команда постоянно обучается (лучше всего ежемесячно)

Команда способна на конструктивные споры, во время которых все ее члены чувствуют себя комфортно

2. Все знакомы с главной квартальной целью развития компании.

Определено критическое число компании в этом квартале

На квартал определены три-пять вспомогательных целей (оснований)

Квартальная тема и данные о праздновании/награждении объявлены всем сотрудникам, от которых зависит достижение квартальной цели

Всем сотрудникам компании еженедельно сообщается о прогрессе в достижении цели

3. Установленный ритм общения увеличивает скорость и точность обмена информацией.

Все сотрудники участвуют в ежедневных совещаниях продолжительностью не более 15 минут

Во всех отделах проходят еженедельные встречи

Руководители и менеджеры среднего звена выделяют день для встречи по обмену опытом, обучению и совместному решению важнейших вопросов

Ежеквартально и ежегодно руководители и менеджеры среднего звена встречаются за пределами работы для обсуждения решений по четырем областям

4. У каждой грани компании есть человек, ответственный за достижение целей.

Заполнена диаграмма функциональной ответственности (ДФО) (правильные люди правильно делают правильные вещи)

Назначены ответственные за все финансовые разделы

Для каждого из процессов на диаграмме процессуальной ответственности (ДПО) назначен ответственный сотрудник

Для каждой из задач на три – пять лет есть эксперт-советник, если недостаточно внутренних знаний

5. Каждый сотрудник вносит свой вклад в определение проблем и перспектив.

Все руководители и менеджеры среднего звена проводят еженедельные беседы «начать/прекратить/продолжать» по меньшей мере с одним сотрудником

Информация, полученная в результате бесед с сотрудниками, обсуждается на еженедельном собрании руководства

Мнения сотрудников о трудностях и возможностях собираются ежемесячно

Менеджеры среднего звена ответственны за цикл обработки информации о трудностях и возможностях

6. Получайте данные от клиентов и анализируйте их с той же частотой и тщательностью, что и финансовые данные.

Все руководители, включая менеджеров среднего звена, еженедельно проводят беседу в формате 4Q по меньшей мере с одним клиентом

Данные, полученные в результате этих бесед, обсуждаются на еженедельной встрече руководящего персонала

Все сотрудники участвуют в сборе информации от клиентов

Менеджеры среднего звена выступают в качестве связующего звена в процессе получения и анализа обратной связи от клиентов

7. Ценности и цели ядра «живы» во всей компании.

Ценности выяснены, цели четко поставлены и то и другое известно всем сотрудникам

Все руководители и менеджеры среднего звена выносят поощрения и взыскания в соответствии с ценностями и целями

Все процессы, связанные с персоналом (прием на работу, обучение, аттестация, повышение), приведены в соответствие с ценностями и целями

Каждый месяц проводятся мероприятия, направленные на укрепление ценностей и целей

8. Сотрудники могут точно сформулировать следующие ключевые компоненты стратегии компании.

БИХАГ – продвижение заметно и может быть отслежено

Ключевые клиенты – информация о них в сообщении максимум из 25 слов

Три обещания бренда – обо всех KPI, связанных с обещаниями бренда, докладывается еженедельно

Речь в лифте – краткий ответ на вопрос «Чем занимается ваша компания?»

9. Все сотрудники могут аргументировать цифрами, был ли успешен рабочий день или неделя (колонка 7 одностраничного стратегического плана).

Каждый сотрудник еженедельно отчитывается об одном или двух KPI

У каждого сотрудника есть критическое число, согласованное с критическим числом компании на квартал

У каждого сотрудника/отдела есть три-пять квартальных приоритетов/оснований, согласованных с целями компании

Все сотрудники и менеджеры среднего звена имеют наставника (или занимаются взаимообучением), способствующего изменению модели поведения

10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех.

Должен существовать зал для оперативных совещаний (в том числе онлайн)

Основные ценности, цели и приоритеты должны быть размещены по всей компании

Повсюду должны находиться информационные стенды (табло), отражающие текущий прогресс по KPI и критическим числам

Должна существовать система для отслеживания и управления приоритетами и KPI

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. «Главное – чтобы главное всегда оставалось главным», – отметил Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей». Люди и компании, у которых слишком много приоритетов, не имеют приоритетов вообще и могут упорно трудиться, не достигая ничего значительного. Напротив, сосредоточение внимания на каком-либо одном приоритетном предмете – сегодня, на этой неделе, в этом квартале, в этом году и в следующем десятилетии – создает ясность и дает силу всей компании. В этой главе мы будем заставлять вас и вашу компанию постоянно концентрировать внимание. Мы покажем, как связать основную цель с приоритетами и достичь ее к определенной дате или по крайней мере значительно к ней приблизиться и как отпраздновать это с помощью вознаграждений после достижения финишной черты, доставить удовольствие вашей команде и вдохновить ее на достижение чего-либо значительного.

Джин Браун даже не умел водить мусороуборочную машину, когда основал в 1997 году в Голуэе, Ирландия, компанию The City Bin Co по сбору мусора. Он и до сих пор этого не умеет. На самом деле он считает, что это было одним из ключей к успеху в бизнесе.