Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Большинство людей стараются пропустить этап лиминальности во время реорганизаций. Вместо того чтобы расширить этот этап и воспользоваться его преимуществами, мы пытаемся укоротить его. Мы хотим, чтобы изменения происходили стремительно. А потом удивляемся, почему изменения не оправдали наших ожиданий и надежд. Настоящая проблема заключается в том, как управлять неопределенностью лиминального этапа, периода, когда люди обычно открыты новой информации и методам работы и могут быстро учиться.

Чтобы перенести тотемный столб, необходимы три этапа.

В некоторых местах вы получаете настолько неповторимый опыт, что решаете задержаться подольше. Давайте задержимся в гостях у ндембу и уделим еще немного времени изучению мировых процессов преобразований. Многое из них мы сможем применить в процессе преобразований в наших собственных организациях.

Как изменить тотем или построить новый, когда старый сломался? Что могут сделать лидеры, консультанты, коучи и другие люди, отвечающие за изменения, чтобы направить их в нужное русло? Как воспользоваться силой, скажем, лиминальности и обрядов посвящения, чтобы реализовать сложные организационные изменения? И как не только успешно осуществить реорганизацию, но и сделать так, чтобы организационная культура менялась вместе со структурами?

Давайте подробнее рассмотрим ритуалы посвящения ндембу или сатере-маве, живущих в Бразилии, церемонию окончания университета, католическое крещение или бар-мицву. Если присмотреться повнимательнее, то мы увидим общие аспекты, делающие эти обряды посвящения успешными: ясное распределение ролей и ответственности, надлежащее использование ритуалов, работа с чувством незащищенности, мужество учиться в смутные времена.

Понимание ролей

Когда мальчиков племени ндембу или сатере-маве отправляют в лес, чтобы они стали взрослыми, вождь племени не уходит вместе с ними. Он остается в деревне, утешает матерей и следит, чтобы все шло своим чередом. С мальчиками уходит шаман, иногда в компании нескольких мудрых старейшин. Именно он отвечает за передачу культуры и изменения, происходящие с участниками обряда, общается с духами и знает, когда завершить ритуал.

Когда нас приглашают помочь с застопорившимся или тяжело идущим процессом изменений, мы часто обнаруживаем, что людям не ясны их роли и обязанности. Непонятно, кто руководит изменениями, кто вождь, а кто шаман. Мы видим директоров, которые вместо того, чтобы выделить время на решение связанных с изменениями проблем, прячут их между обычными пунктами повестки. В одном и том же разговоре они просят представить отчеты по недельным показателям и спрашивают о реакции на новую миссию организации. Таким образом, они внезапно переключаются между ролями вождя и шамана. Мы посещаем собрания, где менеджеры рассматривают старые процессы и в то же время обсуждают критерии отбора на новую должность. А что вы скажете о директоре, который с утра отчитывает сотрудника по рабочему вопросу, а днем пишет ему по электронной почте и просит поделиться честным мнением о проблемах, с которыми он сталкивается в организации? Подобные ситуации сбивают с толку, настораживают, ведут к непониманию и вредят доверию.

Организациям часто не удается разделить роли шамана (священнослужителя) или менеджера, проводящего изменения, и вождя (главы племени), или генерального менеджера, хотя их обязанности совершенно различны. Вождь не дает диким животным зайти в деревню, улаживает споры и следит, чтобы скот кормили вовремя. Быть вождем, или генеральным директором, – значит быть сосредоточенным на главном, добиваться результатов, оптимизировать рабочие процессы, быть внимательным, заниматься планированием и контролем. Речь идет о линейном лидерстве, которое мы также любим называть «квадратным».

В отличие от вождя, шаман рассказывает истории предков и знает, чего хотят духи. Быть шаманом, или лидером изменений, – значит учить, облегчать диалог, разбираться в текущих обстоятельствах и объяснять будущее. Это значит исследовать рынок, искать партнеров для слияния, заказывать новые логотипы, делать программные заявления, преодолевать чувство незащищенности, нанимать новый персонал и разрабатывать новые инновационные продукты. Это скорее круговое лидерство или, как мы называем его, «круглое» лидерство.

Что же полезно сделать? Уточнить роли и разделить их. Некоторые организации назначают внешнего менеджера для проведения изменений; другие делят задачи между командой директоров. Как-то раз мы консультировали организацию, которая нашла творческое решение: директора одного отдела назначили ответственным за управление преобразованиями в другом и наоборот. И этот метод сработал!

Иногда один лидер пытается взять на себя обе роли. Такой подход может быть успешным, только если две роли четко разделены, ритуализированы и находятся под активным наблюдением. Один наш знакомый директор проводил совещания с другими директорами. Он начинал с обсуждения общих вопросов бизнеса. В это время он сидел во главе стола и, как обычно, просматривал документы и заметки. Затем следовал перерыв, столы сдвигали в сторону и ставили стулья в круг. Теперь лидер сидел среди участников группы как равный и проводил мозговой штурм на тему новой организации. Начиная дискуссию с сотрудником или лидером команды, он неизменно сначала уточнял свою роль: «Я разговариваю с вами как директор и хочу, чтобы вы отчитались о результатах». Или: «Я спрашиваю ваше мнение как менеджер по изменениям». Такой подход обеспечивал ясность и неплохо работал.

Ритуалы

Будьте честны. Когда последний раз вы и ваша команда выделяли время, чтобы поразмышлять о недавних изменениях в организации, больших и малых? Надо признаться, мы делаем это нечасто.

Чаще всего мы вообще не признаём перемены. При слиянии сотрудникам могут торжественно представить новый логотип. Или же переезд в новое здание могут отметить праздником с участием супругов и детей сотрудников. Но это скорее исключение, чем правило.

Через год после длительной реорганизации можно спросить директоров, отпраздновали ли они ее успешное завершение? И никто не назовет день или момент, когда было объявлено об успехе – или неудаче. У ндембу все по-другому. Когда посвященные мужчины возвращаются в деревню после нескольких месяцев отсутствия, они раскрашены белой глиной, их приветствуют песнями и танцами. В нашей собственной культуре принято после бар-мицвы устраивать пышный праздник, на котором тринадцатилетнего виновника торжества поднимают на стуле, а гости вокруг танцуют хору. Однако когда мы проводим в организациях сложные преобразования, то всегда записываем свое видение, но редко планируем оглянуться назад и задуматься, как прошли изменения. В лучшем случае мы кратко обобщаем события в ежегодном отчете.

В трудные времена кажется разумным урезать расходы на праздники и церемонии награждения. Однако тогда вы упускаете возможность использовать ритуализированные изменения. И, по правде говоря, подобные мероприятия не должны быть дорогостоящими. Творческий подход вам в помощь. Даже небольшие ритуалы, практически ничего не стоящие, оправдывают потраченные на них силы. Выделите время на совещании команды менеджмента, чтобы спросить каждого, чего он достиг за последний месяц. Закажите для сотрудников торт в тот момент, когда увидите каждого в обязательной сеточке для волос. Отправляйте по электронной почте объявление каждый раз, когда отдел продаж приобретает нового клиента.