Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Сегодня, 65 лет спустя, Тибет по-прежнему оккупирован или освобожден (в зависимости от вашей точки зрения) Китаем. На его территории постоянно находятся 200 000 китайских солдат. Однако тибетская культура процветает в районах, граничащих с Китаем, например в Непале и Ладакхе, и интерес к буддизму высок среди людей, ищущих духовного просветления, по всему миру. Далай-лама, получивший Нобелевскую премию мира, играет важную роль на мировой арене.

Если взглянуть на тибетскую стратегию со стороны, абстрагировавшись от мировой политики, следует ли считать попытку «исцелить» плохо работающую часть (Тибет) организации (Китай) удачей или провалом? Если для поддержания статус-кво необходимо постоянное, ежедневное применение силы и принуждения, то нашли ли вы эффективное решение проблемы?

Что происходит в организациях, когда вы проводите преобразования с помощью силы, с применением артиллерии и не слушаете мнение меньшинства? Что происходит, когда вы применяете принцип «разделяй и властвуй» и подавляете выражение критики, когда «сложный» отдел расколот или полностью отрезан от организации? Мы все знаем лидеров, о которых говорят «Он долго не протянет» или «Она самоликвидируется, это только вопрос времени». Лидеров, чьи действия уничтожают в организации доверие. Вокруг которых ходят на цыпочках представители профсоюза и из-за которых работники вынуждены устраивать секретные встречи. И все-таки эти лидеры нередко остаются у власти гораздо дольше, чем можно было бы подумать. Ровно до того момента, когда тикающая бомба взорвется и молчаливый саботаж превратится в революцию.

Хотя Тибетская стратегия применяется многие годы, иногда в течение длительных периодов (вспомните колониальное прошлое), господство не является основной движущей силой для культурных изменений. Большинство из них развиваются маленькими, почти незаметными шажками, через ничем не примечательные, повседневные моменты. Опираясь на работы религиозного философа Германа Когена и философа Мишеля Фуко, Йоханнес Теннекес (Johannes Tennekes) прекрасно описывает этот феномен. Культура воспроизводится и меняется через действия и диалог.

Каждый день, в каждый момент времени у нас есть выбор, как у членов группы и как у отдельных личностей: продолжать действовать по-старому или менять свое поведение и речь. Например, возьмем сотрудника, у которого назначена встреча с начальником. Как часто случается в этой компании, прошло пятнадцать минут, а начальника все нет. У сотрудника есть несколько вариантов. Он может дождаться начальника и ничего не сказать об опоздании (сохранение культуры), дождаться начальника и поднять вопрос об опоздании (изменение через диалог) или подняться и уйти, сообщив о том, как он расстроен, секретарю начальника (изменение через новые действия). Если сотрудники будут выбирать второй или третий вариант достаточно часто, они смогут добиться того, чтобы культурные правила уважения стали едиными для всех, включая начальника.

Культурные изменения не происходят внезапно, в результате демонстрации силы. Чаще они происходят медленно, понемногу, через микродействия и речь. Культурные изменения не так сложны, как говорится в литературе по менеджменту. В конце концов, культура постоянно меняется. Мы живем не так, как жили люди пятьдесят или даже пять лет назад.

Если вы как лидер или консультант хотите оздоровить культуру или свести к минимуму неэффективное поведение без применения силы, то мы советуем альтернативу: общие костры. Вместо того чтобы устраивать бесконечные деловые совещания, соберите людей так, чтобы они могли по-настоящему поговорить, установить связи на уровне разума и сердца. Представьте себе группу, сидящую вокруг костра, чувствующую тепло и вдохновляющую общность. Ваша задача – создать пространство для честного диалога о том, можно ли исцелить культуру или лучше отрезать неработающие части. Смысл также в том, чтобы понять, что происходит, и найти новые решения. Чтобы поделиться, поучиться, попробовать, поплакать и посмеяться вместе. Собравшись у костра, искренне слушайте. Распознавайте и признавайте значимость работающих аспектов на первый взгляд неработающих элементов культуры. Ведите себя последовательно и культивируйте доверие. Все пойдет не так, если вы пообещаете, что «мы будем говорить открыто и честно», но поставите под стол заряженные пушки. Как только люди почувствуют несовпадение с обещаниями, диалог прекратится, и тогда Тибетская стратегия будет единственным вариантом.

Прекрасным подходом к разговорам у костра является глубокая демократия, метод, разработанный Мирной Льюис во время процесса примирения в постапартеидовской ЮАР. Целью комитетов по примирению было не наказать правителей режима апартеида, а покончить с системой угнетения, исцелить раны и проложить дорогу в новое будущее, в котором есть место для всех. Глубокая демократия демократична, потому что подчеркивает вескость и важность каждого голоса в разговоре и продвигает мнение, что самые мудрые решения принимаются, когда учитываются голоса и большинства, и меньшинства. Она глубокая, потому что это не просто поверхностный обмен идеями. Она дает выход эмоциям, прислушивается к интуиции, учитывает привязанности и выявляет проблемы, делая разговор более честным и конкретным. В Культурной академии мы активно пользуемся этим методом и обучаем ему других.

Глубокая демократия опирается на философию, гласящую, что, когда мы чувствуем себя бессильными и нам кажется, что нас не слышат, мы начинаем пользоваться всевозможными методами саботажа, чтобы выразить неудовлетворение или заставить пойти на диалог с нами. Мы отпускаем шутки в адрес менеджера в коридорах. Мы не приходим на собрания, потому что чувствуем, что наше мнение не учитывается. Мы физически присутствуем в организации, но мысленно и эмоционально находимся далеко. Методы саботажа не только невыгодны организации, но и пагубны для нее. Глубокая демократия предлагает бесценные инструменты для того, чтобы голос меньшинства был услышан в диалоге. Это уменьшает саботаж и превращает оздоровление культуры в процесс, в котором участвует каждый.

Оздоровление культуры может происходить с помощью пушек или костров, власти или любви, принуждения или заманивания, силы или диалога. Какую бы стратегию вы ни выбрали, последствия будут ощущаться еще долгие годы. Нельзя сказать, что какая-то конкретная – хорошая, лучше, самая лучшая. Тибетская стратегия, о которой говорилось выше, кажется холодной, жестокой и беспощадной, но иногда лидер или консультант должен действовать быстро. Если вы находитесь на грани банкротства, у вас нет времени для диалога или методов, которые работают медленно. Единственным средством остается сила и проявление власти. Если временный управляющий собирается действовать, вы должны быть готовы к саботажу, сопротивлению и страху и, как и на Тибете, вам понадобится система контроля для поддержания статус-кво. Стратегия диалога, принятая в Глубокой демократии, требует и времени, и внимания. На первых этапах оздоровление культуры через диалог может идти тяжело и медленно. Но, если вести его правильно, голос каждого окажется услышан, и в долгосрочной перспективе поддерживать здоровье культуры будет легче.