Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Главное – выстроить структуру коллективных продаж, отвечающую потребностям клиентов. Скажем, в одной из распространенных моделей в задачи менеджера по работе с клиентами входит взаимодействие со всей командой, осуществляющей продажи и обслуживание ключевых клиентов. Часто в таких командах работают представители разных функциональных подразделений компании, в том числе R&D, производственного и финансового.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, обладающие разными взглядами и целями, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (таких как маркетинг, клиентский отдел, продажи, технические службы и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Центры продаж по своей сути аналогичны командам продаж, которые рассматривались в главе 3. Как и клиентский центр закупок, центр продаж должен совместными усилиями добиваться слаженной работы над задачей заказчика{62}.

Все чаще компании-продавцы организуют свои службы на предприятиях важнейших клиентов. У Lear Corporation, одного из самых известных поставщиков автокомпонентов, есть офисы на объектах каждого из его ведущих заказчиков – крупнейших автобрендов мира{63}. В P&G группы, ведущие основных клиентов вроде сети супермаркетов Tesco, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их прямом подчинении находится глобальная команда продавцов. Кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы P&G, чтобы находить для Tesco решения в любой точке мире. Такой подход позволяет сформировать матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют свои профессиональные знания на благо клиента.

Тем не менее командные продажи создают определенные трудности с координацией, мотивацией и вознаграждением персонала. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж{64}. Командные методы целесообразны для сотрудничества с самыми крупными клиентами, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и задействуется достаточно много функций, чтобы оправдать высокие издержки такой модели. Обычно этот подход используется для поиска новых заказчиков, но часто его (с привлечением менее компетентных сотрудников) применяют и для работы с имеющимися клиентами. В команды продаж также могут входить специалисты планового отдела, отдела отгрузки и экспедиторы{65}.

О некоторых важных тенденциях последнего времени в области коллективных продаж рассказывается во врезке Лидерство.

Многоуровневые продажи

Многоуровневые продажи – особый вид коллективных продаж, при котором команду продаж составляют сотрудники разного управленческого уровня, контактирующие со своими визави в компании-покупателе. Так, менеджер по работе с клиентами общается с отделом закупок клиентской компании, финансовый директор продавца – с финансовым директором покупателя. Иногда, чтобы координировать работу с заказчиком, формируется постоянная команда, но часто для этого специально создаются группы, участники которых на разных уровнях поддерживают взаимодействие с ключевыми клиентами, не являясь при этом частью постоянного коллектива.

Такой подход – пример соблюдения организационного этикета: каждый участник команды продаж работает с коллегой соответствующего статуса и компетенции. Помимо этого полезно на начальном этапе отношений с потенциальным клиентом подключать к сотрудничеству высокопоставленных работников, поскольку у них есть полномочия предлагать льготы и задавать необходимый формат отношений, чтобы привлечь и удержать нового заказчика. Когда взаимодействие строится на высших уровнях обеих компаний, речь идет о top-to-top продажах, которые обсуждались в главе 3.

Ко-маркетинговые партнерства

В высокотехнологичных отраслях, например компьютерной и телекоммуникационной, потребители приобретают системы из компонентов, производимых двумя или более различными поставщиками. В некоторых случаях производителям удобно, чтобы комплектацию продукта в соответствии с потребностями клиентов осуществляли посредники, представляющие дополнительные услуги. Как бы то ни было, все чаще индивидуальные производители объединяются в ко-маркетинговые партнерства и разрабатывают совместные маркетинговые и сбытовые программы, чтобы продавать интегрированные системы напрямую конечным пользователям.

В некоторых случаях, чтобы объединить ресурсы, маркетинговые альянсы создают даже конкуренты. Когда подразделение Parke-Davis фармкомпании Warner-Lambert разработало препарат Lipitor для снижения уровня холестерина, это средство намного превосходило все имевшиеся аналоги, но у компании не было возможностей эффективно продвигать лекарство на рынок. Warner-Lambert стала сотрудничать с компанией Pfizer, у которой имелась мощная сбытовая структура, под руководством команды, состоящей из персонала обеих компаний. Они вместе работали над тем, чтобы вывести продажи Lipitor на максимально высокий уровень на всех торговых территориях{66}. Примечательно, что спустя несколько лет Pfizer купила Warner-Lambert.