The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

В распоряжении Уилки имелся еще один инструмент: взрывной характер, что роднило его с Безосом. Осенью 2000 г. Amazon еще не имела автоматизированной системы, позволявшей точно отслеживать текущую ситуацию в центрах обработки и выполнения заказов. Поэтому с приближением второй для Уилки гонки за подарками в сезон праздничных распродаж, которую сотрудники Amazon окрестили «большой толкучкой», он начал проводить ежедневные телеконференции с генеральными управляющими центров обработки и выполнения заказов как в США, так и в Европе. Во время этих селекторных совещаний каждому управляющему надлежало сообщить следующую информацию о своем центре: сколько заказов было получено и сколько из них отправлено, имеются ли задержки, и если да, то какова их причина. По мере приближения зимних праздников управляющим также следовало готовиться к ответам на его вопрос о том, «что находится у них во дворе»; то есть точно знать количество и план отправления грузовиков, стоящих у центра выполнения заказов в ожидании погрузки товаров, чтобы отвезти их в почтовые отделения или в United Parcel Service.

Одним из постоянных источников проблем в том году был центр обработки и выполнения заказов в Мак-Доно, штат Джорджия, рабочем городке, расположенном в 50 км к югу от Атланты. В разгар беспокойного сезона распродаж Мак-Доно – печально известный историей с пропажей упаковки «Джиглипаффов» в 1999-м – регулярно отставал от графика. Генеральный управляющий центра Боб Дарон, бывший сотрудник Wal-Mart, впоследствии туда же и вернувшийся, уже ходил по тонкому льду в то время, когда Уилки устраивал телеконференции, спрашивая управляющих, «что находится у них во дворе». Однажды, когда очередь дошла до Мак-Доно, Дарон, очевидно, не имея нужных данных, произнес: «Одну секунду, Джефф, я вижу их из окна». После чего он откинулся в кресле и начинал вслух считать грузовики. «У меня здесь раз, два, три, четыре…»

Уилки взорвался. В тот день он звонил из главного офиса в Мерсер-Айленде. Он начал кричать, и эта голосовая атака была такой силы, что мембраны в телефонах генеральных управляющих почти полопались. А затем наступила тишина, такая же внезапная, как и предшествующая вспышка ярости. Казалось, что Уилки исчез.

В течение 30 секунд никто не издавал ни звука. Наконец Артур Вальдез, генеральный управляющий центра в Кэмпбеллсвилле, тихо произнес: «Похоже, он съел свой телефон».

По поводу того, что произошло на самом деле, выдвигались различные предположения. Некоторые утверждали, что Уилки в приступе ярости нечаянно вырвал телефонный шнур из розетки. Другие подозревали, что он разбил телефон, бросив его в стену через всю комнату. Спустя 10 лет, за ланчем в небольшом итальянском ресторане неподалеку от офисов Amazon, Уилки объяснил, что на самом деле он оставался на связи, но был настолько зол, что не мог говорить. «Мы изо всех сил пытались наладить работу в Мак-Доно, – рассказал он. – Мы боролись за то, чтобы нанять подходящих управляющих и чтобы в этом центре работало достаточное количество людей».

Той весной, когда Amazon рывками продвигалась к рентабельности, Уилки закрыл центр в Мак-Доно, уволив 450 сотрудников с полной занятостью. Этот шаг не решил проблем, стоявших перед Amazon; в действительности сокращение привело к дополнительной нагрузке на оставшиеся центры обработки и выполнения заказов. Компания уже достигала максимальной производственной мощности в праздничный сезон, и продажи увеличивались на 20 % ежегодно. Теперь Amazon не оставалось ничего иного, как продолжать совершенствовать свою систему и получать больше прибыли от уже сделанных инвестиций.

Уилки сжег отстающее судно в середине пути, и для армады Amazon обратной дороги уже не существовало. В это время Уилки обнаруживал такой стиль поведения – обучение управлению на собственном примере, дополненное солидной дозой нетерпимости, – который очень напоминал стиль управления Безоса. Возможно, повышение Уилки до старшего вице-президента через какой-то год с небольшим после его прихода в Amazon не было случайностью. Джефф Безос нашел своего главного союзника в войне против хаоса.

В конце 1990-х годов на одном из выездных совещаний группа младших администраторов с самыми благими намерениями продемонстрировала высшему эшелону компании презентацию, темой которой была проблема, свойственная всем крупным организациям, а именно: сложность координации работы отдаленных филиалов. Младшие администраторы предлагали разнообразные варианты поощрения взаимодействия между группами и, казалось, гордились собственной гениальностью. После их выступления заговорил Джефф Безос; его лицо при этом было багровым, на лбу пульсировала вена.

«Я понимаю, о чем вы говорите, но вы совершенно неправы, – сказал он. – Коммуникация является признаком дисфункции. Это означает, что люди не работают в сплоченном коллективе. Мы должны пытаться найти способ заставить команды общаться друг с другом меньше, а не больше».

Это происшествие запомнили надолго. «У Джеффа бывают такие моменты, – говорил Дэвид Ришер. – Вся кровь, что имеется в теле, приливает к лицу. Он чрезвычайно вспыльчив. Если бы у него была привычка бить кулаком по столу, он бы по нему тогда обязательно ударил».

На том собрании и в своих последующих выступлениях Безос давал обет управлять компанией Amazon с акцентом на децентрализацию и автономное принятие решений. «Иерархия с трудом поддается изменениям, – говорил он. – Я все еще пытаюсь иногда заставлять людей делать то, о чем прошу. И если бы мне это удавалось, возможно, наша компания была бы не такой, которая нам необходима» {2}.

Парадоксальная идея Безоса заключалась в том, что координация сотрудников приводит лишь к потере времени и что люди, стоящие у истоков проблем, обычно являются и теми, кто может лучше всех с ними справиться. В последующее десятилетие идея, родственная этой, прижилась в индустрии высоких технологий. Компании, проповедовавшие данный принцип работы, такие как Google, Amazon и позже Facebook, отчасти извлекали урок из теорий экономной и быстрой разработки программного обеспечения. В своей новаторской книге «Мифический человеко-месяц»[37], посвященной высоким технологиям, ветеран IBM и преподаватель информатики Фредерик Брукс доказывает, что добавление человеческих усилий к сложным проектам, связанным с разработкой программного обеспечения, в действительности лишь замедляет прогресс. Одной из причин является то обстоятельство, что время и деньги, расходуемые на коммуникации, увеличиваются пропорционально числу людей, вовлеченных в проект.

Безос и другие основатели стартапов учились на опыте своих предшественников. Корпорация Microsoft выбрала иерархическую модель управления с наличием управляющих среднего звена, что в итоге привело к замедлению принятия решений и подавлению инновационных разработок. Оглядываясь на другой берег озера Вашингтон, где располагались офисы гиганта в сфере производства программного обеспечения с его размытой и неудачной иерархией, директора Amazon видели неоновый знак, предупреждавший их о том, чего им следует избегать.

Стремление к сокращению расходов было еще одной причиной, которая заставляла Безоса устранять любые предпосылки к появлению управляющих среднего звена в своей компании. После краха фондовой биржи в 2000 г. Amazon прошла через два круга увольнений. Однако Безос не собирался полностью прекращать найм сотрудников; он лишь хотел добиться большей эффективности. Поэтому он начал четко и в простых словах формулировать качества, которыми должны обладать нужные ему сотрудники. Каждый новый человек должен был способствовать улучшению результатов работы компании. Безосу требовались исполнители – инженеры, разработчики, возможно, агенты по закупкам, – но не менеджеры. «Мы не хотели, чтобы наша компания состояла из целой армии руководителей проектов а-ля Microsoft. Мы стремились к созданию автономных команд исполнителей», – говорил Нил Розман. Или, по его же словам: «Автономные рабочие команды – это хорошо. Средства управления рабочими командами – плохо».