The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

В 1989 г., через три года после выпуска Безоса, Уилки окончил Принстонский университет с красным дипломом. Он получил степень магистра делового администрирования и степень магистра наук в Массачусетском технологическом институте после обучения по программе двойной степени Leaders for Manufacturing (теперь она носит название Leaders for Global Operations). Эта программа – результат объединения бизнес-школы Массачусетского технологического института, его инженерной школы и компаний-партнеров (таких, как Boeing), она разработана с целью исследования глобальной конкуренции. Марк Мастандреа, сокурсник Уилки, вслед за ним устроившийся в Amazon, говорит, что тот был одним из умнейших людей, которых он когда-либо встречал, и быстрее всех находил ответы на вопросы.

Свою карьеру Уилки начал в компании Anderson Consulting, а затем перешел в производственую корпорацию AlliedSignal, объединившуюся впоследствии с Honeywell. Уилки быстро поднялся по карьерной лестнице до должности вице-президента, подчиняясь непосредственно исполнительному директору Ларри Боссиди и управляя фармацевтическим бизнесом, приносившим компании 200 млн долл. годового дохода. В главном офисе AlliedSignal в Морристауне, штат Нью-Джерси, Уилки увлекся концепцией управления производством под названием «Шесть сигм», призванной повысить уровень эффективности с помощью выявления и устранения дефектов.

В 1999 г. перед Скоттом Питаски, агентом по найму кадров в Amazon, впоследствии занявшим должность генерального директора службы подбора персонала корпорации Microsoft, встала задача найти замену Джимми Райту. Питаски уже работал вместе с Уилки в AlliedSignal и вспомнил о бывшем коллеге, рассудив, что компании Amazon требуется человек такого склада ума, чтобы он мог идти в ногу с Джеффом Безосом и при этом получать удовольствие, разбираясь в принципе работы чего бы то ни было.

Питаски отыскал Уилки во время командировки в Швейцарию и предложил ему взять на себя управление сбытовой сетью в Amazon, находившейся в тот момент в критической ситуации. Он поведал Уилки, что у того появится возможность создать уникальную сбытовую сеть и сказать свое слово в зарождающейся отрасли промышленности – возможность, которой Уилки не имел в AlliedSignal. Питаски действовал решительно и, приехав на Восточное побережье повидать своих детей, договорился с Джо Галли, занимавшим в то время должность главного операционного директора, чтобы тот встретился с Уилки в ресторане отеля неподалеку от Международного аэропорта Даллес, как только тот вернется в США.

Джефф Уилки, 32-летний улыбчивый человек в старомодных очках, на первый взгляд не казался энергичным руководителем. «Он не производил впечатления харизматичного собеседника, – рассказывал Галли. – Он был чрезвычайно умным и искушенным экспертом по поставкам, полагавшимся на анализ, основанный на точных фактах. Он концентрировался на полученном задании и в результате всегда находил нужное решение». После запланированного ужина и поездки Галли в гости к Уилки и его жене Лейсл в Нью-Джерси мужчины подружились. И Уилки, и Галли были родом из Питтсборо, оба выросли в семьях со средним достатком. Опираясь на свой опыт продавца, Галли сумел заинтересовать Уилки логистическими проблемами, с которыми столкнулась Amazon. После этого Уилки поехал в Сиэтл на собеседование с Безосом и Джой Кови. Вскоре он был принят в компанию в качестве вице-президента и генерального директора по ведению операций на мировом рынке. Тотчас после переезда в Сиэтл Уилки приступил к формированию новой команды для отдела логистики Amazon, заменяя ветеранов в сфере розничной дистрибуции на ученых и инженеров. Он составил список из 10 наиболее умных людей из тех, кого знал, и нанял их всех, включая Рассела Олгора, инженера по сбыту компании Bayer. Уилки учился вместе с ним в Принстоне и позаимствовал созданные Олгором алгоритмы организации системы сбыта, впоследствии превратившиеся в секретный инструмент Amazon, позволявший получить четкие ответы на вопросы о том, куда и когда следует поставлять те или другие товары в пределах распределительной сети Amazon и как наиболее эффективно собирать в одну упаковку предметы, входящие в заказ покупателя {1}.

Уилки обнаружил уникальную для Amazon проблему в сфере распределения товаров: компании было чрезвычайно сложно заранее планировать транспортировку. Способа как-то предугадать количество или тип товаров в заказе покупателя не существовало. Человек мог заказать одну книгу, видеодиск, определенные игрушки – в подарочной упаковке или без нее, – и эта комбинация могла никогда больше не повториться. Требовалась бесконечная перетасовка товаров. «В сущности, мы лишь компоновали заказы покупателей. В фабричных условиях действия сводились главным образом к производству и сборке, что существенно отличалось от задач розничной торговли», – говорил Уилки. Поэтому одним из первых его шагов было переименование мест хранения товаров перед транспортировкой, чтобы точнее отразить их назначение. Теперь они назывались не складами (как было изначально) или распределительными центрами (название, данное Джимми Райтом), а центрами обработки и выполнения заказов.

До появления Уилки в компании Amazon генеральные управляющие центров обработки и выполнения заказов зачастую полагались в своей работе на импровизацию: каждое утро они созванивались друг с другом и прикидывали, какое оборудование полностью готово к работе и какое имеет избыточную мощность, а затем распределяли нагрузку, основываясь на своих решениях. Уилки же, применяя алгоритмы, идеально подбирал для каждого задания определенный центр выполнения заказов, распределяя резервы и устраняя необходимость утренних совещаний. Затем он объединил концепцию «Шесть сигм», о которой узнал в AlliedSignal, с принципом бережливого производства, применяющимся в компании Toyota, – согласно ему компания рационализирует все затраты с точки зрения ценности для покупателя и позволяет рабочим (которых там теперь называют «сотрудниками») остановить производство на своем этапе при обнаружении дефекта.

За первые два года в компании Уилки со своей командой сформировал десятки рабочих показателей, которые управляющим центров обработки и выполнения заказов приходилось тщательно отслеживать; среди этих показателей было количество заказов на транспортировку для каждого центра выполнения заказов, количество отправленных заказов, а также стоимость упаковки и транспортировки каждой единицы заказа. Кроме того, Уилки избавился от допускаемых сотрудниками центров ошибок, старых и порой легкомысленных обозначений – так, например, доставка покупателю неправильного наименования товара обозначалась термином «сюрприз», – и заменил их более серьезными. Кроме того, ему удалось в определенной степени наладить трудовую дисциплину в центрах выполнения заказов. «Когда я только пришел в компанию, я обнаружил абсолютное отсутствие установленного режима работы, – рассказывал Уилки. – Утром люди являлись в то время, в которое считали нужным прийти, а уходили, когда работа заканчивалась и последний грузовик оказывался заполнен. Такое положение дел не поддавалось масштабированию, которое я должен был выполнить». Уилки заверил Безоса, что его принцип работы позволит сокращать затраты ежегодно только за счет устранения дефектов и повышения уровня продуктивности.

Уилки старался подчеркнуть важность той работы, которую выполняли нанятые им генеральные управляющие центров. Он по мере возможности привозил их в Сиэтл и беседовал о безотлагательности технического прогресса в их сфере. Во время сезона отпусков Уилки ежедневно приходил в офис во фланелевой рубашке, демонстрируя солидарность с товарищами по работе, – он делает это до сих пор, что стало его отличительной чертой. «Уилки отдавал себе отчет в том, что работа генерального управляющего сложна, и благодаря его действиям вы чувствовали, что эта работа обеспечена вам на всю жизнь», – говорил Берт Вегнер, занимавший в те годы должность генерального управляющего центра обработки и выполнения заказов в Фернли.