От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье

Управление опытными менеджерами

Теперь перейдем к вопросу об опытных менеджерах. Здесь проблемы несколько другие. Опытные менеджеры могут быть потрясающими. Хороший, опытный менеджер знает, что ему нужно делать, и делает это без вашей или чьей-то еще помощи. Он хорошо усвоил основы менеджмента и даже придумал свои уникальные приемы и хитрости. Так что все здесь хорошо, не так ли?

Конечно, могут быть и существенные сложности. Менеджмент в каждой компании всегда остается зависимым от конкретной корпоративной культуры. Менеджера можно прекрасно подготовить, но если вы как менеджер работаете в организации с низкой корпоративной культурой или приходите в таковую, то у вас могут быть проблемы. Вот почему много новых компаний предпочитают иметь в команде менеджеров того, кто работает с самого начала и хорошо понимает внутреннюю природу организации, ее корпоративную культуру, знает, что для компании важно. У них уже сложились внутренние связи, позволяющие быстрее двигать дело вперед.

Так что ваша первая задача в работе с таким менеджером — встроить его в культуру команды. Мы много говорим об общей культуре организации, но каждый менеджер неизбежно создает в коллективе некую субкультуру. И если такая субкультура несовместима с общей культурой организации, то у вас возникнут проблемы со взаимодействием между командами. Давайте представим себе, что вы нанимаете менеджера потому, что он обладает опытом в создании определенного продукта, а в вашей компании такого опыта как раз не хватает. Такое приобретение может быть очень ценным для вашей организации с точки зрения новых знаний и новых перспектив развития. Вместе с тем мы часто преувеличиваем значение конкретного опыта и знаний в сфере разработки новой продукции и позволяем себе закрывать глаза на то, насколько они вписываются в культуру и производственную практику компаний и команд. Специалист с большим опытом разработки информационных систем управления промышленными складами на бумаге может выглядеть как очень ценное приобретение для создания системы логистики вашего стартапа. Однако не всегда он сможет хорошо работать с гибкой agile-командой, поскольку привык выпускать соответствующие приложения раз в полгода и взаимодействовать только с удаленными командами разработчиков, не участвующими в формировании самой идеи продукта.

Если вы создаете динамичную инженерную команду и в центре внимания находится сам продукт, вам нужны менеджеры, понимающие, как работать с коллективами, осуществляющими частые релизы софта, чувствующие себя на плаву в современных технологиях разработки программ. Они могут повести за собой креативно мыслящих инженеров-программистов, думающих о конечном продукте. Эти качества гораздо важнее специфических инженерных знаний. Легче обеспечить доступ к знаниям в области высоких технологий, чем переучивать тех, кто не знает, как работать в корпоративной культуре вашей организации. Никогда не приносите в жертву соображения совместимости нанимаемых работников с корпоративной культурой. Особенно это касается менеджеров.

У опытных менеджеров могут быть свои, отличные от ваших, идеи менеджмента. И вам придется искать пути к преодолению различий во взглядах. Однако преодолевать — не значит позволять менеджеру делать так, как он считает лучшим. Даже (а может, в особенности) тогда, когда он занимается менеджерской работой дольше, чем вы, проявляйте готовность учиться у него, но не бойтесь высказывать и свои оценки, мнения и замечания. Сотрудничайте с ним в преодолении различий во взглядах, позволяйте ему учить вас чему-то, играйте в этом процессе активную роль.

Помните, что это относится к культуре вашей организации. Вы отвечаете за развитие этой культуры. Вы должны обеспечивать, особенно если работаете в компании дольше менеджеров, их уважение и заботу о корпоративной культуре, по вашему мнению, лучше всего подходящей для коллектива. Если вы хотите, чтобы работа команды была прозрачной для вас, сделайте так, чтобы менеджер делился с вами соответствующей информацией. Если вы хотите создать команды, стремящиеся к исследованию нового, сделайте так, чтобы менеджеры выделяли время и возможности на поиск времени и возможностей. Продумайте вопрос, что представляют собой ценности вашей культуры, и помогите менеджерам воплощать их в жизнь. При этом помните, что следует уважать право каждой команды в чем-то немного отличаться от других. И каждый менеджер имеет свои сильные и слабые стороны, их следует учитывать в работе.

Как поддерживать опытных менеджеров? Различие между опытным и молодым менеджером в том, что опытный может иметь больше самостоятельности. Это означает, что вам нужно не учить его основам менеджмента, а побуждать к обдумыванию возможностей оказывать влияние на стратегию компании и разработку перспективных идей. Не забывайте о задачах, которые можете ему делегировать. Такой менеджер должен быть важным советчиком в разработке стратегических направлений развития организации. Хотя опытные менеджеры обычно не нуждаются в плотной воспитательной и профессиональной помощи, как менеджеры-новички, они часто испытывают необходимость помощи, когда расширяют круг своих профессиональных связей и внутри, и вовне организации. Поэтому старайтесь находить возможности и программы, позволяющие им знакомиться с коллегами.

Прием менеджеров на работу

В вашей компании возникли сложности. В последнее время вы приняли на работу десять инженеров-программистов, у каждого стаж работы менее трех лет. И несмотря на ваши усилия, никто из инженеров, отвечающих требованиям при выдвижении на менеджерскую работу, быть менеджером не хочет. Кроме того, никто и не имеет особого опыта управления, поэтому вам пришлось бы затратить много усилий, чтобы подготовить их к новой роли. В условиях нехватки подходящих кадров вы решаете нанять менеджера для одной из команд со стороны. Но как вы обычно делаете это?

Начнем с того, что многие руководители не очень охотно берут менеджеров со стороны, имея на это веские причины. Как правило, мы с трудом определяем, сможет ли новый инженер-программист хорошо писать код в команде, не сводя остальных ее членов с ума. Но ведь написание кода — это навык, и мы можем попросить кандидата продемонстрировать владение им. А менеджмент — это… Кстати, а что это вообще такое? Как проводить собеседования с кандидатами на роль менеджера? На что следует обращать особое внимание при приеме на работу менеджеров?

Процесс найма менеджеров многосоставен и похож на процесс найма хороших инженеров. Необходимо убедиться, во-первых, что человек обладает нужными навыками. Во-вторых, в том, что он впишется в корпоративную культуру организации.

Главное различие между собеседованием с кандидатом на должность менеджера и инженера-программиста состоит в том, что теоретически менеджер легче может вас обмануть. Способности и умения менеджера, как мы уже обсуждали, во многом концентрируются вокруг общения и коммуникации. Тот, кто хорошо общается в ходе собеседования и говорит правильные вещи, соблюдая правила игры, может прийти к вам на работу и ничего полезного не сделать. Однако и инженеры, в ходе собеседований показывающие хорошие навыки написания кода, тоже иногда не способны создать ничего ценного в команде. Поэтому постарайтесь отделять ваши страхи относительно того, что произойдет после приема конкретного человека на должность менеджера, от того, что вы хотите оценить в процессе собеседования с ним. А вы можете правильно оценить кандидата и получить о нем необходимую информацию в ходе собеседования. Как этого добиться? Внимательно присмотритесь к наличию у кандидата навыков, нужных вам, и задавайте соответствующие вопросы.