Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Как показано на рисунке 6.3, подразделение мобильных телефонов Samsung – ведущий мировой производитель – обеспечил дивизион полупроводников и Samsung Display стабильным источником спроса. Кроме того, они могли использовать подразделение мобильных телефонов в качестве «пробного рынка», получать быструю обратную связь и оперативно вносить исправления или обновлять компоненты. Также это позволило дивизиону компонентов получать и поставлять сторонним заказчикам продукцию высокого качества.

Успех в сегменте телевизоров

Телевизионный дивизион Samsung также достиг успеха благодаря заметной роли конвергентной синергии между подразделениями компонентов и готовой продукции. К примеру, телевизор Samsung 1995 Plus One TV был оснащен первой в мире широкоэкранной электронно-лучевой трубкой (CRT). Над новым телевизором работала группа из 55 человек из четырех компаний, имеющих отношение к электронике (Electronics, SDI, Electro-Mechanics и Samsung Corning Precision Materials). Члены группы встречались по нескольку раз в месяц, и в результате их усилий Samsung смогла разработать и запустить Plus One TV всего за семь месяцев. Точно так же, благодаря взаимодействию Института передовых технологий Samsung и дивизиона полупроводников, без серьезных задержек началось массовое производство инновационного чипа Digital Natural Image engine (DNIe), отвечавшего за улучшение качества изображения в цифровых телевизорах. Подобным образом Samsung Electronics сотрудничала с Samsung Display в проекте ультратонкого телевизора One Design. Компании добились продуктовой дифференциации и, применив общие конструктивные инновации и унифицированный дизайн, получили конкурентоспособный продукт.

Тесное сотрудничество между подразделениями компонентов и готовой продукции позволило достичь конвергентной синергии. В свою очередь это привело к дифференциации продукции по эксплуатационным характеристикам и расширило технические возможности. В результате Samsung нарастила продажи и увеличила свою долю на рынке. Кроме того, когда компания вышла в сегменты LCD и органических светодиодов (OLED), она смогла аккумулировать опыт и основные компетенции, а также переместить в новую сферу человеческие и другие ресурсы, которые накопила за время работы над другими проектами. Наряду с этим вертикальная интеграция обеспечивала бесперебойные поставки компонентов и материалов и стала стабильным источником спроса. Такая система позволяет не только предлагать крупнейшим клиентам наиболее привлекательные условия, но и укреплять собственные переговорные позиции. Это выгодный вариант для всех участников процесса.

Рисунок 6.3. Синергия между бизнесами мобильных телефонов, полупроводников и дисплеев

Синергия благодаря снижению затрат

Samsung добилась синергии посредством снижения затрат, централизовав и консолидировав общекорпоративные службы. Поскольку вертикальная интеграция позволяла проводить совместные закупки, укрепились переговорные позиции всей группы. Центр развития человеческих ресурсов Samsung является прекрасным примером использования общегрупповых служб. Он выступает в качестве единственного места в рамках группы, где будущие руководители и менеджеры могут получить образование и пройти соответствующее обучение. Гарантируется, что сотрудники приобретут здесь серьезные компетенции, станут эффективнее. Важно и то, что группа получает определенную экономию, так как ей не нужно создавать отдельные обучающие программы в каждой из аффилированных структур. Аналогичным образом такие внутренние «мозговые центры» (think tanks)[133], как Институт передовых технологий и Институт экономических исследований, предоставляют технологии и управленческие услуги в совместное использование всем подразделениям группы.

Вдобавок Samsung добилась беспрецедентного для электронной промышленности уровня вертикальной интеграции – в рамках компании одновременно функционируют подразделения по разработке материалов, компонентов и готовой продукции. Если в начале 2000-х годов только 40 % комплектующих и материалов для мобильных телефонов поставляли собственные структуры Samsung, то к 2013 году, с внедрением Galaxy S4, согласно оценочной спецификации международной консалтинговой компании HIS Technology, этот показатель достиг 63 %[134]. Вертикальная интеграция позволяет Samsung сократить время разработки и объединять различные проекты, тем самым уменьшая издержки[135]. К примеру, подразделение мобильных телефонов Samsung получает большинство компонентов от подразделения полупроводников и компаний группы – Samsung Electro-Mechanics, Samsung SDI и Samsung Display. В свою очередь Samsung Display закупает основные компоненты для производства жидкокристаллических панелей у Samsung Corning Precision Materials[136].

Синергия аффилированных структур, обладающих уникальными нематериальными ценностями, предоставляет Samsung дополнительные преимущества в виде «мягкой конкурентоспособности». Активный обмен информацией, знаниями и основными компетенциями, а также распространение лучших практик по всей компании делает нематериальные активы еще весомее. Благодаря этому растет премиальный характер бренда, что, естественно, благоприятно сказывается на группе.

Совместное использование информации и передового опыта

Samsung Group производит огромное количество видов электронных продуктов. Такой широкий охват обеспечивает компании беспрецедентный доступ к промышленной и технологической базе данных о мировой электронной индустрии. Информация скрупулезно распределяется между компаниями группы, что позволяет каждой из них более точно оценить потенциал продукта и возможность технологической конвергенции, а затем и достичь ее. Работать таким образом можно и с внешними партнерами, но аффилированные компании, благодаря общности языка, культуры и управленческой системы, получают дополнительные преимущества – в виде снижения операционных издержек и экономии времени.