Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Параллельные разработки

Для ускорения разработок Samsung зачастую намеренно поощряет внутреннюю конкуренцию. Например, создание нового продукта или технологии может быть поручено сразу двум разным командам. Так, группа в головном офисе в Корее и группа из компании Samsung Semiconductor, расположенной в Сан-Хосе (Калифорния), соревновались в разработке 1 Мбайт-чипа DRAM – работа продвигалась гораздо быстрее обычного.

Включившись в гонку по созданию лучшей альтернативы традиционному телевизионному экрану, Samsung SDI в итоге получила плазменные панели (PDP)[114], а Samsung Electronics – жидкокристаллические (LCD)[115].

Отраслевые лидеры, как правило, неохотно делятся технологиями с теми игроками, которые, подобно Samsung, запаздывают. Чтобы догнать их, компания приняла на вооружение обходную стратегию (leapfrog strategy)[116] НИОКР. Она предполагает одновременное инвестирование не только в следующее технологическое поколение, но и далее, с опережением вплоть до трех ступеней. Так, интенсифицируя использование рабочей силы и финансовых ресурсов и «перепрыгнув» через две или даже три технологические ступени, Samsung удалось значительно сократить разрыв с конкурентами в некоторых областях. Когда процесс внутреннего технологического развития оказывался слишком медленным, Samsung применяла «лего-стиль» НИОКР – компания внедряла чужие технологии, полученные с внешнего рынка (даже если стоимость оказывалась значительной), объединяя их с собственными. В дополнение к этому Samsung нанимала опытных инженеров и авторитетных ученых, предлагая им высокие зарплаты. Этот фактор придавал дополнительное ускорение Samsung в разработке, использовании и развитии технологий. Когда технологии усложнились и потребность в скорости возросла еще больше, Samsung все активнее стала ориентироваться на внешние разработки, основываясь на открытых инновациях (open innovation)[117] и стратегических альянсах.

Большинство компаний создают прототип изделия прежде, чем наладят конвейеры. Samsung поступает иначе; она выполняет комплексное проектирование – одновременно разрабатывается продукт и создается производственная база для его выпуска. Это позволяет более быстро и гибко реагировать на изменения научно-технической среды. С 1990-х годов эту методику приняли на вооружение Nokia и другие инновационные компании. Насколько успешно Samsung применяет комплексное проектирование, видно на примере процесса разработки такого устройства, как мобильный телефон. Компания мобилизует не только персонал, связанный с НИОКР, но и сотрудников отделов маркетинга, планирования выпуска продукции, дизайна, производства и снабжения. Все они начинают взаимодействовать на ранних стадиях развития концепта. Таким образом значительно сокращается время, затраченное до вывода изделия на рынок. Последовательное развитие, напротив, требует намного больше времени. Поэтому бывает непросто соответствовать потребностям потенциальных покупателей в ходе планирования продукта, его развития и дизайна. При комплексном подходе к проектированию, вовлекая маркетологов уже на стадии планирования, можно разработать продукты, более точно ориентированные на клиента. При этом облегчается взаимодействие между производством, отделом закупок и НИОКР, что позволяет Samsung предугадывать и заранее решать технические проблемы или специфические вопросы. Конечным результатом является конструктивно более простой продукт со сниженным уровнем дефектности. Соответственно, уменьшается и время, которое требуется на закупку деталей и компонентов для начала массового производства.

Samsung получила значительный эффект от использования комплексного проектирования, когда догнала своих конкурентов в бизнесе чипов памяти DRAM. Для этого компания практически одновременно вела разработку продукта и создавала производственную систему. С ранних этапов все участники процесса тесно взаимодействовали друг с другом. При этом, когда производственники принялись монтировать сборочные конвейеры, другие службы все еще занимались разработкой будущего изделия. В результате, чтобы вывести чип памяти на рынок, Samsung понадобилось на год меньше времени, чем затратили конкуренты. Порой случается и так, что производственные линии готовы задолго до окончания разработки продукта.

Ким Кинам, руководитель направления чипов памяти в составе Samsung Electronics (ранее он возглавлял Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников[118]), уверен, что Samsung сумела сократить время, необходимое для развития, благодаря тесной интеграции между исследователями и производственниками. Это сотрудничество становится базой для быстрого создания производственных мощностей, в результате чего возрастает конкурентоспособность компании.