Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство - Дреа Зигарми

— Безусловно, — ответил Одноминутный Менеджер. — Но вы опираетесь и на мнение других людей. При этом вы также можете оказать значительную поддержку, поскольку некоторые идеи, высказываемые подчиненными, могут быть достаточно хороши, а вы, как менеджер, всегда приветствуете инициативу и готовность к риску. И здесь вступает в игру умение слушать и поощрять. Вы пытаетесь научить своих людей самостоятельно оценивать свою работу.

— Значит, стиль 2 означает, что вы консультируетесь со своим подчиненным. А что было бы, если бы вы использовали стиль 4 — делегирование? — спросила предпринимательница. — Полагаю, вы сказали бы: «Шум снаружи нам мешает. Вы не могли бы принять меры?»

— Да, это было бы прекрасным образцом делегирующего стиля, — согласился Одноминутный Менеджер. — Действуя в стиле 4, вы перекладываете всю ответственность за повседневные решения на человека, выполняющего работу. Так что, вы сами видите, что, имея одну и ту же проблему, одну и ту же задачу — что-то сделать в отношении шума, — можно применить любой из четырех стилей руководства.

— А из этих четырех стилей, — поинтересовалась предпринимательница, — есть какой-то наилучший? Я много слышу о том, как важно использовать партнерский стиль управления.

— Многие в это верят, — произнес Одноминутный Менеджер. — Но именно здесь вступает в игру слово «ситуационный». Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.

— Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, — сказала предпринимательница.

— Бывают разные ситуации, — произнес Одноминутный Менеджер. — Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая их них обсудила наилучший выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных платов?

— Нет, конечно, — рассмеялась предпринимательница. — Я бы сказала: «Вот дверь — все за мной!»

— Таким образом, командный стиль приемлем, когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Тут я согласна, — сказала предпринимательница. — А в каких еще ситуациях командный стиль приемлем?

— Допустим, вы нанимаете человека, у которого нет опыта, но который, как вам кажется, способен научиться хорошо работать, — ответил Одноминутный Менеджер. — Имеет ли смысл спрашивать у этого человека, что, когда, где и как нужно делать?

— Пожалуй, нет, если только вы не занимаетесь разведением невежд, — сказала предпринимательница. — Я понимаю, к чему вы клоните. Командный стиль руководства применим также к неопытным людям, которые в потенциале могут стать вполне самостоятельными.

— Именно, подтвердил Одноминутный Менеджер. Он может быть применим Также и к человеку, который обладает некоторыми навыками, но плохо знает вашу компанию — ее приоритеты, политику, методы ведения бизнеса и т. д.

— А подчиненные проявляют недовольство по поводу командного стиля руководства и чрезмерно пристального надзора? — спросила предпринимательница.

— Поначалу обычно нет, — сказал Одноминутный Менеджер. — Когда люди только учатся решать какую-то задачу, они являются исполненными энтузиазма новичками. Они готовы принять от вас любую помощь, ведь для них главное — хорошо выполнить работу.

— Вы действительно думаете, что люди хотят хорошо работать? — спросила предпринимательница. — Я замечала многих людей в разных организациях, которые с удовольствием использовали рабочее время для решения каких-то совершенно посторонних проблем. Создается впечатление, что они работают только ради денег. Их совершенно не волнует, достигнет организация своих целей или нет.

— Вы правы, — сказал Одноминутный Менеджер. — Есть люди (к сожалению, их довольно много), которые ни о чем не заботятся и просто тянут время, дожидаясь зарплаты в конце недели. Но если бы вы могли заглянуть в их прошлое и посмотреть на них, когда они только начинали заниматься новой работой, я сомневаюсь, что вы увидели бы недостаток заинтересованности. Думаю, что люди теряют свою заинтересованность, только когда приходят к пониманию, что хорошая работа ценится ничуть не выше плохой работы.

— Что вы имеете в виду? — удивилась предпринимательница.

— Я имею в виду, — сказал Одноминутный Менеджер, — что хорошая работа зачастую остается непризнанной. Когда люди делают что-то хорошее, их менеджеры никак не реагируют. Когда же они допускают ошибку, им сразу дают об этом знать.

— Старый добрый стиль руководства «оставь одного и дергай», о котором, как я слышала, вы любите рассказывать, — улыбнулась предпринимательница.

— Теперь я называю это «менеджментом чаек», — ответил Одноминутный Менеджер. — Менеджеры-чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каждого, а потом улетают.

Предпринимательница и Одноминутный Менеджер разразились смехом, потому что они оба очень хорошо знали, о чем идет речь.

— Именно такое управление лишает неопытных работников интереса к делу, — продолжал Одноминутный Менеджер. — А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись; необходимы также поддержка и поощрение.

— Теперь вы говорите о наставительном стиле, не так ли? — предположила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке крушения иллюзий.

— Крушения иллюзий? — переспросила предпринимательница.

— Вы, наверное, замечали, — продолжал Одноминутный Менеджер, — что, когда люда начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, и теряют интерес к работе. Иногда интерес пропадает, когда им кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий. А может быть, они не получают необходимых указаний. Или прогресс оказывается столь медленным и незначительным, что они теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо. Когда наступает это разочарование, наилучший стиль руководства — наставительный: вы продолжаете командовать, но и оказываете поддержку.

— Продолжать командовать нужно потому, что им по-прежнему недостает навыков? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. —

Но нужно также и выслушивать заботы подчиненных, учить их видеть перспективу и хвалить за прогресс. И еще нужно вовлекать их, насколько возможно, в процесс принятия решений, потому что только так вы сможете вернуть им заинтересованность.

— Если судить по вашим словам, каждый человек испытывает разочарование, когда учится выполнять новую работу или принимается за новый проект, — произнесла предпринимательница.

— Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это зависит от того, насколько менеджер щедр на похвалы и насколько он доступен. Но я забегаю вперед.