Неуязвимость. Отчего системы дают сбой и как с этим бороться - Андраш Тилчик

Несколько лет Реруп глубоко изучал транснациональную фармацевтическую компанию Novo Nordisk, одного из самых крупных производителей инсулина в мире{231}. Как отмечает Реруп, в начале 1990-х годов для любого сотрудника Novo Nordisk было сложно привлечь внимание руководства даже к серьезным угрозам. «Вам необходимо было убедить своего босса, а затем босса этого босса, а после еще босса всех этих боссов в существовании какой-то проблемы, – пояснял один из старших вице-президентов компании. – Потом этот босс должен был убедить своего руководителя в том, что нужно что-то где-то поменять». Но, как в детской игре «Сломанный телефон», когда слова передаются от одного к другому и все больше искажаются с каждым звеном, проблемы излишне упрощались по мере продвижения по иерархической цепочке. «То, что было написано в оригинальном варианте доклада… и что являлось сигналом тревоги для специалиста, – говорил нам один генеральный директор Novo Nordisk, – скорее всего, вычеркивалось из докладов, которые получало в конечном счете высшее руководство компании».

В то время сотрудники Novo Nordisk, работавшие на производстве, знали, что в скором времени корпорации будет трудно соблюдать все более строгие стандарты, которые вводило Федеральное управление по санитарному контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA). Но руководители компании и не подозревали, что кризис уже за воротами. В 1993 году Novo Nordisk наняла группу отставных инспекторов FDA для того, чтобы провести самостоятельный аудит в компании. Инспекторы обнаружили шокирующее количество проблем. Ситуация выглядела так, что Novo Nordisk, скорее всего, могла потерять лицензию на сбыт инсулина в США. Компания забраковала шестимесячные складские запасы инсулина и обратилась к фирме Eli Lilly, одному их своих главных конкурентов, с просьбой принять у нее всю американскую клиентскую базу. В конечном счете неспособность Novo Nordisk соответствовать стандартам FDA подорвала репутацию компании и принесла ей убытков на 100 млн долларов.

По результатам этой неудачи в Novo Nordisk не стали возлагать вину на конкретных людей. В компании не только обратились к менеджерам с призывами быть более внимательными, но и ввели масштабные изменения, которые повысили ее способность замечать тревожные сигналы и учиться на них.

Для обнаружения новых проблем в Novo Nordisk был создан целый отдел из двадцати работников, в чью задачу входил мониторинг новых вызовов извне. Частью их работы стало взаимодействие с некоммерческими организациями, обществами по защите экологии и правительственными чиновниками по таким вопросам, как генетические модификации и изменения в правилах регулирования, которые менеджеры компании могут просто пропустить (не найти времени для их обдумывания). После выявления конкретной крупной проблемы создаются рабочие группы из сотрудников различных подразделений и разного должностного уровня. Эти группы должны исследовать, как данная проблема может повлиять на их зону ответственности и что можно сделать для предотвращения ее появления в дальнейшем. Цель состоит в обретении уверенности в том, что в Novo Nordisk не игнорируются даже небольшие тревожные сигналы зреющих серьезных проблем.

В Novo Nordisk также проводят аудиты, чтобы обнаруживать проблемы внутри компании. При этом привлекается специальная категория работников-координаторов, которые следят, не оказались ли крупные проблемы под иерархическими завалами (как это произошло до кризиса с производством инсулина). Координаторы – порядка двух десятков человек, выбранных из наиболее уважаемых менеджеров компании, – работают с каждым подразделением по меньшей мере раз в несколько лет{232}. Два таких координатора обычно беседуют как минимум с 40 % работников подразделения, чтобы понять их заботы. Один из координаторов рассказал: «Мы говорим о таких вещах, которые обычно не обсуждаются. Запретных тем для нас нет».

Впоследствии координаторы анализируют собранные данные и делают выводы, нет ли в них тех проблем персонала, которые могут не замечать руководители подразделения. «Мы обходим компанию и ищем небольшие проблемы, – объяснил один из координаторов. – Мы не знаем, превратятся ли они во что-то более серьезное, если их проигнорировать. Но нельзя рисковать. Мы принимаем меры даже по небольшим сбоям».

Когда координаторы обнаруживают какую-то проблему, менеджер подразделения обычно обращает на нее внимание. Заботы и беспокойство персонала уже не прогоняются через иерархические фильтры. И речь идет не просто о повышении информированности. Координаторы готовят списки конкретных действий, которые менеджеры должны предпринять для улучшения положения дел в своем подразделении. Каждое такое действие поручается конкретному человеку и отслеживается до устранения проблемы. В прошлом году 95 % таких действий было выполнено в срок{233}.

Программа, запущенная в Novo Nordisk, может показаться масштабным мероприятием. Но ведь и компания Novo Nordisk – предприятие большое. Данная программа стóит всего лишь 1 % от его годового дохода. Однако подобные принципы могут применяться и в меньших масштабах – даже в рамках команды или подразделения организации. Реруп вместе с одним коллегой даже изучили, как меньшая версия этой системы применяется в семейных фирмах с привлечением всего одного лица – надежного советника{234}. Такие советники, как правило, остаются за кулисами и оттуда помогают частным предпринимателям замечать угрозы, исходящие от конкурентов, технологических сбоев и изменений в правилах государственного регулирования. Такие советники могут даже заранее предвидеть возникновение несогласия внутри семьи и напомнить владельцам бизнеса о том, что им следует советоваться со своими близкими при принятии важных решений. Как и специальный отдел в Novo Nordisk, эти советники просматривают весь семейный бизнес своих клиентов на предмет наличия возникающих проблем и появления тревожных сигналов, а также заставляют руководителей обратить на них внимание.

В опасной зоне наши системы настолько сложны, что зачастую очень трудно точно предсказать, что может пойти не так. Однако всегда есть предупреждающие сигналы – они как надписи на стене. Нам остается только научиться их читать.