Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший

Еще один прекрасный пример — послуживший лично для меня огромным вкладом — это способ, который использовал в переговорах со мной об одной сделке, исполнительный директор компании стоимостью $500 млн. Мы с ним встретились и составили концептуальный план сделки. Но оформлять соглашение мы не стали, поскольку для его успеха были критически важны вклад и поддержка департаментов продаж, развития продукта и юристов. Я записал пункты потенциального соглашения сделки и отправил их директору как протокол о намерениях. После встречи со своими сотрудниками он получил их замечания по проекту соглашения, где они описывали проблемы и вопросы, вызывающие их озабоченность. Вместо того чтобы обобщить изложенное ими, он просто направил всю переписку мне, без редактирования. Я был поражен. Это позволило мне не строить догадки, а понять реальные проблемы и заняться их решением. Я решил пойти на ответную откровенность и послал его сотрудникам аналогичный документ со своими пометками по поводу волнующих их вопросов. В результате мы смогли прийти к наиболее выгодному для обеих сторон соглашению, и на это потребовалось в три раза меньше времени, чем понадобилось бы при отсутствии такой прозрачности.

С точки зрения скорости и затрат, прозрачность имеет огромный смысл. Вам не нужно беспокоиться по поводу скрытых намерений. Не нужно домысливать и сомневаться. Не нужно тратить время и силы на создание видимости и на выбор и следование разным подходам в отношении разных людей.

Многие компании добиваются прозрачности со своими сотрудниками с помощью так называемого «менеджмента с открытыми картами» (Open Book Management) — т. е. раскрытия финансовой документации для всей компании. Я работал с одним финансовым директором, который утверждал, что это способствовало построению доверия быстрее, чем все, что когда-то делалось в компании. Он рассказывал: «Сначала некоторые сомневались в том, что раскрытая информация реальна. Но мы продолжили это делать, и в результате он вызвал ощутимое воодушевление людей и огромный рост доверия. Именно тогда компания начала становиться высокоприбыльной».

Создание прозрачности также создает сопричастность. В семье, например, прозрачность в отношениях с детьми в вопросах финансов и их участие в решениях, связанных с расходами, не только помогают им понять, почему иногда вам приходится говорить «нет». Это делает их более чувствительными для понимания того, что и когда уместно просить, и следовательно вам не приходится тратить время и энергию, реагируя на неуместные просьбы. Вдобавок прозрачность дает детям понимание семейной экономики и делает их более ответственными в их собственных расходах по мере их взросления.

Прозрачность в переговорах не означает, что вы всегда должны выкладывать все карты на стол. Но это означает прозрачность в отношении уместной информации и в отношении того, чего вы хотите добиться.

В отношении поведения «Создавать прозрачность», как и в отношении других двенадцати видов поведения, должен быть разумный баланс. В частности в публичных компаниях есть информация, которую закон не разрешает раскрывать ни для кого, если она не раскрыта для всех. Есть и другая информация — являющаяся конфиденциальной и не подлежащая раскрытию. Здравый смысл подскажет вам, что не следует обсуждать конфиденциальные вопросы, частные разговоры и другие вещи, о которых вы не имеете права говорить.

Однажды я оказался в ситуации, когда директор компании попробовал добиться прозрачности прямо во время совещания, раскрыв данные о зарплатах всех сотрудников, включая всю команду менеджеров. Это сразу же изменило характер совещания. Люди начали оглядываться друг на друга и гадать, почему кто-то получает в два раза больше, чем они. Это действие вызвало потрясение всей системы, поскольку не было сбалансировано другим поведением — «Демонстрацией уважения». Это была безответственная прозрачность — избыточная и слишком быстрая, она соответствует крайней правой точке на колоколообразной кривой. Чаще всего такое поведение бывает следствием недостаточной развитости одной или нескольких из 4 Основ Доверия; скромности (Цельность), стремления к взаимной выгоде (Намерения), способности к построению доверия и лидерских навыков (Способности), правильного определения целей и чувствительности к последствиям поведения (Результаты).

На левой стороне кривой — недостаток прозрачности. Почему это происходит? Почему вы придерживаете информацию? Почему вы не раскрываете пусть не все карты, но хотя бы все ваши цели? Неполноценное создание прозрачности обычно указывает на недостаток честности или мужества (Цельность), наличие скрытых планов (Намерения), или недостаточную способность доверия, выражающуюся в непонимании значения прозрачности и неумении создавать ее (Способности).

И снова призываю вас помнить, что укрепление 4 Основ Доверия поможет вам удерживаться в «активной точке» колоколообразной кривой, и что все рассматриваемые виды поведения должны балансировать друг друга.

Работая над Созданием прозрачности, возьмите на вооружение следующие советы.

• На работе и дома периодически задавайте себе вопрос, не придерживаю ли я информацию, которой следует поделиться? Если да, то почему? Подумайте о налоге низкого доверия, который, возможно, вы платите в результате этого. Подумайте о дивидендах высокого доверия, которые вы могли бы получать при большей прозрачности.

• Если вы занимаете руководящую должность, оцените прозрачность вашей организации с точки зрения разных заинтересованных сторон, затем, рассматривая отношения с каждой из них, спросите себя: если бы мы были более прозрачными, что бы это изменило? Займитесь поиском способов надлежащего увеличения прозрачности — и, следовательно, дивидендов доверия!

• Если вы распоряжаетесь финансами совместно с кем-то — например, с супругой, — подумайте, насколько прозрачны вы в финансовых вопросах. Помните о том, что именно денежные вопросы многие называют главной причиной развода. Если вы не прозрачны в отношении ваших финансовых приоритетов, решений, расходов, спросите себя, почему. Развитие 4 Основ Доверия не только поможет вам действовать и взаимодействовать с вашим партнером более прозрачными способами, но и увеличит вашу способность вырабатывать единые подходы.

Говорите правду так, чтобы люди могли в этом убедиться. Будьте неподдельными и искренними. Будьте открытыми и естественными. Следуйте правилу, что лучше ошибиться в сторону большего раскрытия информации, чем «недораскрыть» информацию. Действуйте, исходя из предпосылки: «Что вы видите, то и есть на самом деле». Не имейте скрытых планов. Не утаивайте информацию.