Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык - Иона Стиллман

Когда речь заходит о карьере, все поколения боятся, что их могут обойти. Для бумеров существовал только один карьерный путь: вверх по служебной лестнице, где на каждой ступеньке их ждала должность с красивым названием и прибавка к зарплате. Их опасения основывались на понимании того, что чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем меньше ступенек остается впереди, а цель была подняться на максимально возможную высоту.

На каком-то этапе вы достигали своего предела в организационной иерархии. С приходом на рабочие места представителей поколения X все изменилось. Их не в такой степени интересовало продвижение по службе, или название их должности, или то, как высоко им удалось подняться. Все опасения поколения X проистекали из их негативных предчувствий, что служебная лестница может в любой момент рухнуть вместе с компанией.

Они стремились заработать как можно больше плюсов в резюме, поскольку в случае краха компании это обеспечило бы им отличный шанс устроиться в другом месте. Поколение X позитивно воспринимало горизонтальные перемещения внутри компании, которые бумеры считали чуть ли не поцелуем смерти.

В глазах бумеров горизонтальное перемещение с одной должности на другую означало, что вы отходите в сторону, позволяя кому-то другому обойти вас в карьерной гонке. Однако поколение X рассматривало горизонтальное перемещение как возможность приобрести в другом подразделении компании новые навыки, которые могли бы украсить их резюме в глазах потенциального работодателя. Затем на рабочие места пришли миллениалы, посчитавшие, что если они собираются провести большую часть жизни на работе, то и изменять мир они могут только там. Для них осмысленность работы с точки зрения общественных интересов была своего рода вторыми деньгами, и они боялись назначения на должность, где не смогут принести никому пользы.

Для того чтобы карьера в компании оставалась привлекательной и поколение Z меньше опасалось что-либо упустить, понадобятся определенные усилия. Например, вспомним о переключении между задачами. Можно предположить, что чем разнообразнее ваши функции в компании, тем меньше шансов упустить благоприятную возможность.

Многие крупные компании ориентированы на привлечение на работу представителей поколения Z, поскольку могут предложить им широкий спектр обязанностей. Однако многим это так и не удастся, потому что они не учитывают происходящих изменений. Не исключено, что небольшим компаниям будет легче наладить отношения с сотрудниками из поколения Z. И объявление вроде следующего: «Работая у нас, вы будете выступать в нескольких ипостасях, так как мы маленькая компания. Нам нужно, чтобы каждый сотрудник умел делать множество разнообразных вещей. Мы не похожи на “больших парней” нашей отрасли, у которых масса департаментов с кучей сотрудников, выполняющих одну и ту же работу» — не такая уж редкость.

Конечно, наделить одного сотрудника массой всевозможных обязанностей некоторым компаниям просто невыгодно, даже ради привлечения поколения Z. Однако как минимум менеджеры должны предложить им участие в различных проектах, между которыми можно свободно переключаться. Чем больше направлений и видов деятельности затронут эти проекты, тем ниже вероятность, что поколение Z почувствует, что упускает нечто важное. Менеджеры должны информировать его представителей, как выполняемые ими проекты связаны с общим ходом дел в компании.

Компании, внедрившие программы ротации сотрудников, определенно выиграют в конкурсе на привлечение поколения Z. Например, компания Boeing предлагает двухгодичную программу ротации молодых сотрудников, включающую технические и коммерческие отделы, отделы IT и персонала. В течение двух лет новички приобретают разнообразный опыт работы и получают доступ к инструкторам, топ-менеджерам в масштабах всей компании. На каждом этапе ротации предлагаются новые варианты обучения и продвижения, возможности присоединения к сети коллег и приобретение практического опыта. Участники программы ротации также могут посещать различные региональные офисы. Новоиспеченные рекруты компании Boeing имеют возможность изучать карьерные перспективы от Южной Калифорнии до залива Пьюджет-Саунд и Оклахома-Сити. Нет смысла беспокоиться из-за упущенных выгод, если за столь короткий срок вы можете так много увидеть и узнать.

Кроме того, в некоторых компаниях вообще не назначают сотрудников на постоянные должности, а просто нанимают и закрепляют за определенными проектами. Когда один проект завершается, сотрудников переводят на следующий.

В идеале в какой-то момент эти сотрудники находят более постоянную должность. Не только поколение Z хочет ознакомиться с большим количеством функций, чтобы избежать синдрома упущенной выгоды; одновременно это помогает и самой компании избежать того же синдрома. В ней знают, что данный кандидат — находка для компании, но не могут подобрать для него соответствующую должность. Хотя понятно, что для него в компании найдется масса работы. Зачем же терять отличного работника, если вы его уже нашли? Просто берите его на работу и подключайте к определенному проекту.

Например, компании Intuit и Facebook делают перспективным претендентам предложения о работе без описания конкретной должности. Вместо того чтобы искать кандидатов на определенные должности или с определенными навыками, работодатели ищут «универсальные таланты», такие как аналитические способности или умение решать проблемы. Консультировавший компанию Facebook по вопросам оценки сотрудников Маркус Бакингем говорит: «Компании понимают, что следует набирать сотрудников с врожденными способностями или устоявшимся мировоззрением, а не искать людей с определенным набором навыков для конкретной должности».