Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе

В большинстве случаев вам следует начинать добавлять треды, когда это стратегически необходимо и с реалистичной оценкой негативного влияния, которое многопоточность окажет на организационную направленность, ресурсную эффективность и так далее.

В LinkedIn мы приняли конкретное стратегическое решение о переводе нашей модели получения прибыли на многопоточный режим, хотя в Кремниевой долине и принято придерживаться однонаправленной модели. Нас критиковали за «мешанину» в потоках дохода: pro-подписки, платежи за просмотр объявлений о вакансиях, выдача предприятиям лицензий на наш продукт по подбору персонала. За эту стратегию действительно пришлось поплатиться, если говорить о концентрации, но я был уверен, что у нас недостаточно информации, чтобы выбрать единственный поток получения прибыли и что его будет достаточно для строительства бизнеса в том масштабе, на который мы рассчитывали. Переход на многопоточную стратегию для содержания нескольких статей доходов снизил стратегический риск и к тому же помог нам достичь ожидаемого масштаба.

Один важный способ принятия верного решения состоит в том, чтобы учитывать не только масштабы возможности, но и ее способность приносить прибыль. Если у вас есть возможность на миллиард долларов, имеет смысл вложить больше средств и добыть прибыль в 5% ($50 млн), чем в 10 раз увеличивать зарождающуюся возможность на миллион долларов ($10 млн). Вот почему эффективнее держать десять лучших сотрудников в самом важном проекте вместе, чем разделять их, чтобы приняться за две разные возможности. К примеру, AdWords служит Google таким большим драйвером дохода, что даже незначительные процентные увеличения создают огромную разницу в прибыли.

И наоборот, когда потенциальная выгода основной возможности снижается, многопоточность зачастую дает ответ, где найти подходящие возможности роста. Компанию eBay можно рассматривать как совокупность рынков. Хоть eBay и начинал с рынка предметов коллекционирования, важнейшую роль в достижении им его нынешних масштабов сыграло создание нескольких тредов, позволившее выйти на разные рынки, такие как рынки автомобилей и одежды. К числу недавних примеров перехода к многопоточности относится создание сервиса WeChat компанией Tencent.

Предположим, вы принимаете решение о переводе вашей организации на многопоточность. В этом случае с точки зрения управления оптимальнее всего будет воспринимать каждый тред как отдельную компанию. Для каждого направления вам потребуется определить коллектив руководителей («сооснователей») и создать систему стимулов, которая позволит им работать с большей долей самостоятельности и добиваться успеха, и чтобы при этом зависть ваших нынешних менеджеров не разорвала на части всю вашу организацию. Это всегда непросто!

Осложняет дело то, что сотрудникам, имеющим предпринимательскую жилку, которая требуется для успешной работы при многопоточности, обычно хочется создать собственные компании или применить свои способности к работе на основном треде компании. Поддержать мотивацию у этих сотрудников может создание различных тредов под отдельные проекты — аналог «приложения», работающего на «платформе» основного треда. Это позволяет легко ответить на вопрос «Почему бы мне просто не запустить собственную компанию?», указав на преимущества создания продуктов на основе платформы. Такая структура к тому же упрощает руководство несколькими тредами, поскольку у отдельных подразделений меньше шансов вступить в конфликт.

Стимулы к переходу на многопоточность должны учитывать выгоды всех направлений бизнеса и при этом обеспечивать, чтобы руководители каждого направления продолжали вкладываться в успех остальных. В отсутствие этого равновесия треды могут впасть в междоусобную войну за ресурсы, а отдельные группы руководителей — отдать предпочтение развитию второстепенного треда перед поддержанием благополучия всей компании. Вам необходимо задать руководителям такой настрой, чтобы они обеспечивали эффективную работу своего треда, но не в ущерб остальным; иными словами, необходимо, чтобы «хозяин» каждого направления рассуждал как хозяин всей компании. При плохо проработанных стимулах тред почти невозможно закрыть, даже при низкой эффективности, так как его руководство, скорее всего, будет изо всех сил бороться за его существование.

У вас может возникнуть соблазн воспринимать каждый тред просто как отдельную компанию в рамках всего холдинга. В конце концов, разве не так это работает в Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта? Различие заключается в том, что компании Berkshire Hathaway — это отдельные, не конкурирующие друг с другом, прибыльные виды бизнеса, у которых есть давний опыт самостоятельного функционирования и команды искусных менеджеров. В отличие от этого, когда компания, проводящая блиц-масштабирование, приступает к формированию нескольких тредов, они остаются связанными друг с другом, могут конкурировать между собой, с большой долей вероятности расходуют один и тот же бюджет и к тому же не имеют никакого опыта самостоятельного функционирования.

Дип Нишар, бывший руководитель по продуктам в LinkedIn, а теперь и в SoftBank, — один из немногих людей, знакомых мне лично, имеющих особый талант к решению таких проблем. Основательная настройка различных продуктовых тредов LinkedIn и умелое управление лидерами отдельных продуктов сформировали в них сильное чувство сопричастности через сеть согласований. Каждый руководитель продукта не только был хозяином своего основного треда, но и нес частичную ответственность (и получал вознаграждение) за поддержку своего коллеги — руководителя другого продукта — в качестве дополнительного треда. Это создавало новый уровень согласования, усиливая общую согласованность всех частей холдинга LinkedIn.

Переход №7: ИЗ ПИРАТОВ В МОРЯКИ

Этот важный переход состоит в смене игры от нападения на игру от нападения и от обороны одновременно. Если выразиться более поэтично, то это отказ от пиратства и вступление в ряды военно-морских сил. Для этого требуется обновление не только стратегии, но и культуры компании.

На протяжении многих десятилетий предприниматели, работающие в технологических отраслях, больше походили на пиратов. Связь между стартапами и пиратами, как и многие другие классические метафоры из мира стартапов, была зафиксирована покойным Стивом Джобсом. Энди Херцфельд, легендарный серийный предприниматель, который работал в Apple и помогал в разработке первого Macintosh, поделился следующей историей на своем сайте http://www.folklor.org. Когда сразу после выпуска компьютера Lisa Джобс собрал команду разработчиков на неформальную встречу, он лихо начал заседание, изложив три «Изречения председателя Джобса» в качестве руководящих принципов проекта:

Мы команда настоящих художников.

Лучше быть пиратом, чем служить во флоте.

Даешь Macbook к 1986 году.

Вдохновленная словами Стива, команда разработки Macintosh соорудила самодельный пиратский флаг с классическим черепом и скрещенными костями, а также радужной наклейкой с логотипом Apple в качестве повязки на глаз. Ассоциация стартапа с этим образом получила такое широкое распространение, что, когда в 1999 году сеть кабельного телевидения TNT выпустила фильм о жарком соперничестве Стива Джобса/Apple с Биллом Гейтсом/Microsoft, назывался он «Пираты Кремниевой долины» (Pirates of Silicon Valley).