Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл

Крайний случай ПЦП: Pet Rock

Один из примеров, который я использую, чтобы показать, почему продажа аппаратуры без регулярных потоков дохода может оказаться сложным бизнесом для юнит-экономики, – это Pet Rock, «булыжник в картонной коробке». В 1975 году эту идею предложил менеджер по рекламе Гэри Даль. Pet Rock – это такой «домашний питомец»: за ним не нужно ухаживать, он не требовал никаких расходов, кроме акта самого приобретения. В том и состояла главная привлекательность такого «продукта» (который можно посчитать причудой или еще хуже – аферой). Стоил он 3,95 доллара за штуку. Все было просто и позволяло сделать несложные вычисления. Гэри получал по доллару за размещение рекламы. Не предусматривалось ни регулярных доходов, ни устаревания продукта, после которого покупатель приобретал бы новый, ни расходных материалов, сопряженных с покупкой. Это было ценностное предложение для целевого потребителя, которое создавало дилемму для компании-производителя. Подробности привожу ниже.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 3,95 доллара.

• Регулярная прибыль: нет.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль при разовом приобретении (она же единственная прибыль): 25 процентов.

• Доля сохранения клиентов: не имеет значения, потому что потока доходов нет и больше покупать не будут.

• Срок жизни продукта: бесконечен.

• Доля покупки следующего продукта: 0 процентов (больше покупать не будут – на шутке бизнес не построишь).

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Гэри Даль получил по доллару за «камень», а компания (состоявшая из того же Гэри Даля) за год заработала миллион. Ядро у компании отсутствовало, к тому же нагрянули конкуренты. Через год шутка приелась. ПЦП составляла всего доллар, а ее ОАР был очень ограниченным. Это даже нельзя считать общественным или интерактивным преходящим увлечением, которое имело бы вирусный характер и могло бы не только увеличить ОАР, но и сделать возможными дальнейшие продажи, подобно йо-йо или хула-хуп. ПЦП составляла доллар, и этим все сказано. Это не модель для новых инновационных предприятий, которые мы учим здесь создавать. Ваша модель не должна быть похожа на Pet Rock.

Расчет пожизненной ценности привлеченного покупателя – это подсчет дохода, который в среднем принесет каждый новый клиент, за вычетом высокой стоимости привлечения капитала, с которой вынужден мириться любой стартап. Важно, чтобы ПЦП была реалистичной, а не оптимистичной. Необходимо понимать факторы, лежащие в основе ПЦП, чтобы работать над ее увеличением. ПЦП нужно сравнивать с СПК. Соотношение ПЦП и СПК, составляющее 3 к 1 и выше, – это то, к чему вы должны стремиться.

• Разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию продаж для вашего продукта.

Детальное понимание особенностей привлечения покупателя поможет вам узнать факторы, влияющие на расходы, и со временем вы поймете, как сделать процесс продаж более быстрым и дешевым.

Когда вы сделаете первые оценки пожизненной ценности каждого покупателя для вашего бизнеса, перед вами встанет вопрос: «Сколько будет стоить привлечение нового покупателя для продукта?» Определение ПЦП может показаться нелегким делом, но стоимость привлечения клиента (СПК) – еще более сложный показатель, который часто высчитывается неправильно. Идея СПК проста, но предприниматели (и я в том числе) обычно недооценивают расходы на привлечение нового покупателя на старте проекта.

Чтобы лучше понять, сколько придется потратить на процесс продаж для привлечения клиентов, нужно дать точную и честную оценку, основанную на фактах. Мы начнем с составления графика ожидаемого процесса продаж. В течение двух следующих шагов вы приблизитесь к первичной оценке СПК. Сначала в процессе продаж не будут упоминаться суммы в долларах, чтобы они не отвлекали вас от главного – определения содержания самого процесса.

На этом этапе вы сосредоточитесь на процессе продаж, составив схему краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных каналов сбыта. На следующем шаге используйте эту информацию для вычисления расходов на продажи и маркетинг в пересчете на одного покупателя. Закончив с подсчетом СПК на шаге 19, вы, возможно, вернетесь сюда и внесете изменения в процесс продаж, чтобы понизить СПК. СПК в сочетании с ПЦП помогает понять динамику бизнеса и дает достаточно данных, чтобы провести разумный первичный анализ жизнеспособности и доходности вашего бизнеса.

Предприниматели оптимисты и часто помнят только тех покупателей, которые дали положительный ответ на информацию о предложенном продукте или быстро его купили. Часто забывают многие факторы и сценарии, которые чрезвычайно полезны для процесса привлечения клиента. Как правило, игнорируются следующие соображения:

• Дополнительные расходы помимо расходов на продажи и маркетинг, направленные на достижение известности товара. Среди них – зарплаты менеджеров по продажам, печать рекламных буклетов, создание сайтов, стоимость участия в выставках-продажах, реклама в профессиональных изданиях, разработка экспертных докладов и т. д.

• Длинные циклы продаж, которые обходятся очень недешево. Предприниматели обычно помнят только самые короткие торговые циклы.

• Все потребители, не купившие продукт, и расходы на продажи и маркетинг, направленные на работу с этими потребителями. Сколько лягушек вы перецеловали, прежде чем нашли свою царевну (то есть своего первого покупателя)?

• Ротации в компании, которые оказывают влияние на СХЕ потребителя. Новое руководство приносит с собой новые продукты и приводит новых людей для достижения своих целей, что может сказаться на усилиях предпринимателя по продаже товара клиентам.

Почти у всех новых предприятий СПК изначально высока и уменьшается со временем. Процесс продаж, необходимый для того, чтобы выйти на клиентов и заключить с ними соглашение, требует гораздо больше времени и инвестиций, чем тот же процесс для зрелого растущего бизнеса. Обычно для анализа процесс продаж разбивается на три временных периода. В каждом из них используются разные методы продаж или их сочетания.