Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл

Нужно отметить также, что, хотя мы используем для определения ПЦП стоимость привлечения капитала, неплохо было бы знать и абсолютную величину притока доходов и пользователей во все годы. Это может стать решающим фактором для ценности созданного вами актива, что позволит проще получить доступ к дешевому капиталу и потенциально сделать вас привлекательной целью для приобретения. Так что если ПЦП критична для того, чтобы сделать ваш стартап жизнеспособным и независимым от других, то ее общее понимание едва ли не значимее, чем сам цифровой показатель. Для вас как для предпринимателя важно руководствоваться не слепым оптимизмом, а реальными цифрами и понимать, что за ними стоит.

При определении пожизненной стоимости покупателя нужно учитывать и ряд менее значимых факторов. Даже если ПЦП окажется слишком низкой, чтобы продукт был жизнеспособен, проверьте, насколько верны эти элементы, а затем подумайте, нельзя ли оказать положительное влияние на ПЦП, исправив некоторые из них.

1. Очень важен выбор бизнес-модели. Он может повлиять на ПЦП и сумму выручки. Модели постоянного дохода, например подписка, часто увеличивают доход, но требуют больше инвестиционного капитала, так что стоимость привлечения капитала становится очень высокой. Разовый авансовый платеж снижает потребность в инвестициях, но эта модель не так доходна, как регулярные платежи.

2. ПЦП имеет отношение к доходу, а не к прибыли. Ваша валовая прибыль и стоимость привлечения капитала – неотъемлемые элементы для точного определения ПЦП. Самая распространенная ошибка при подсчете ПЦП состоит в том, что предприниматели просто суммируют потоки прибыли, но главное – это итоговый доход.

3. Нельзя пренебрегать накладными расходами. Чтобы упростить подсчет ПЦП, из него исключены накладные расходы, но в этом случае ПЦП должна быть существенно выше, чем СПК. Эти накладные расходы, включающие и затраты на исследования и разработку, а также административные расходы, не учитываются при определении валовой прибыли продукта. Эти расходы можно распространить на общее количество проданных единиц продукта: когда объем продаж возрастает, расходы на единицу товара падают.

4. Валовая прибыль очень важна. ПЦП существенно повысится, если вам удастся вместе с основным низкоприбыльным продуктом продавать высокодоходное дополнение к нему. LARK Technologies начинали с продаж бесшумного будильника – аппаратного решения. Однако их бизнес-модель была неустойчива, пока они не обнаружили новый источник доходов – подписку на программу, которая предоставляла экспертный анализ сна пользователя. Это не только увеличило общую выручку, но и создало гораздо более доходный постоянный поток денежных средств и позволило LARK не отдаляться от покупателей, чтобы при случае в будущем продать им другие продукты.

5. Значима также доля сохранения клиентов. Чем дольше вы сможете сохранить клиента, тем лучше будет выглядеть ваша ПЦП. Это одна из тех вещей, которые можно легко контролировать и тем самым улучшить доходность бизнеса. Небольшое увеличение доли сохранения клиентов приведет к существенному увеличению кумулятивных доходов.

6. Чрезвычайно привлекательный вариант – найти дополнительные возможности для новых продаж. Продажа дополнительных продуктов покупателям может существенно повысить ваши доходы, как следует из приведенного выше примера LARK Technologies. Однако эти дополнительные продукты должны отвечать потребностям вашего образа клиента, а не создаваться лишь для улучшения ПЦП. Компании, которые слишком активно ими торгуют, могут позабыть, какую, собственно, ценность они создают для клиента, и лишиться его доверия.

Пример: Helios

Как уже говорилось в главе «Шаг 16», Helios создала противообледенительное покрытие для ветровых стекол. Они решили, что цена составит 100 долларов за штуку. Эта сумма (ожидаемая чистая цена после всех скидок) включала как само покрытие, так и годовую подписку на программу для удаленного управления им.

На основе бизнес-модели, ценовых решений и изучения того, сколько тратит на типичную транзакцию средний потребитель, команда определила, что годовой доход составит 100 000 долларов на потребителя. Типичный автопарк потребителя, на которого они нацеливались, составлял 1000 машин (какой-то меньше, какой-то больше, но средняя величина парка примерно такова), отсюда и сумма чистого ежегодного дохода (100 000 долларов). В последующие годы предполагалось, что 20 процентов автопарка будет заменено, так что новым автомобилям тоже понадобится покрытие, что обеспечит постоянный приток доходов.

Как видно из табл. 17.2, было запланировано ежегодное пятипроцентное увеличение цены, 90-процентное обновление состава покупателей (агрессивное предположение), 97 процентов валовой прибыли благодаря дополнительным сервисам и стоимости обслуживания автопарка, а также 40-процентная стоимость привлечения капитала, поскольку у бизнесменов нашелся доступ к относительно дешевым фондам для начала.

Табл. 17.2. Расчеты ПЦП для Helios

Числа могут не совсем соответствовать ПЦП для автопарка из-за округления.

Как видно из вычислений, если потребитель – это автопарк (что справедливо), то ПЦП имеет оценку между 100 000 и 125 000. На примере Helios мы видим много интересных пунктов, как это обычно и бывает при вычислении ПЦП. Они значительно отличаются друг от друга, и понимание оказывающих влияние факторов и точек приложения влияния очень важно.

Это предприятие было создано, чтобы быстро совершить крупную продажу автопарку и двигаться дальше, а не для создания «прилипчивого» продукта, который побуждал бы довольных клиентов покупать его снова и снова. Крупнейшие платежи поступили бы в первый год (100 000 долларов на экипировку всех машин среднего автопарка – число, которое не нужно уменьшать из-за стоимости привлечения капитала). Поэтому мотивы работать дальше с покупателями и получать последующие заказы в случае 20-процентной замены автопарка были довольно слабыми. Кроме того, 90-процентное сохранение клиентов (то есть 90 процентов покупателей, установивших продукт, продолжат приобретать его и для новых поступлений в свой автопарк) казалось слишком оптимистичной оценкой по сравнению с опытом других компаний.

Удивило также, что ПЦП оказалась слишком низкой, но из-за выбора бизнес-модели и ценообразования компания была вынуждена смириться с этим. Продажа товара новому автопарку занимала много времени, усилий и, главное, средств. СПК превышала бы 30 000, даже 50 000 долларов из-за необходимости большой работы по продвижению товара. После подсчета ПЦП Helios осознала, что ей нужно пересмотреть бизнес-модель и ценообразование и поискать лучшие варианты монетизации и потенциального расширения ценностного предложения, добавления функциональности и большего использования мобильного приложения, которое и активировало противообледенительную систему на транспортных средствах.