Как работать на идиота? Руководство по выживанию - Джон Гувер

Такие люди не гибки, они не меняются сами, поэтому всячески избегают и даже боятся перемен; истинная же компетентность предполагает развитие и изменения, сопротивляется жестким рамкам. Многие люди стремятся в жизни к стабильности, при этом противопоставляя ее компетентности. Просто задайте им рамки, снабдите строгими правилами, и они начнут работать с уверенностью. В следующий раз, когда вы услышите от своего босса‑идиота: «Это делается так, а не иначе! Мы так работаем!», вы будете знать, что он не пытается вам грубить. Он действительно предпочитает не выходить за установленные рамки и проводить стандартные процедуры, вне зависимости от того, есть ли в них смысл в данной ситуации или нет.

В действительности ощущение безопасности, которое обеспечивают жесткие рамки, – необходимая составляющая для нормального развития ребенка. Вы, вероятно, помните, когда мама говорила вам: «Потому что я так сказала», и этого было достаточно. Вы поворачивались и говорили младшему брату или сестре: «Потому что мама так сказала» ожидая, что этого аргумента и им будет вполне достаточно. Что вы чувствовали, когда впервые увидели, что ваши родители делают что‑то совершенно нехарактерное, то, чего вы совершенно от них не ожидали? Бьюсь об заклад, ваш мир содрогнулся. Ум босса‑идиота зачастую все еще пребывает в детской фазе развития, то есть в том мире, где все делается проверенным способом, потому что так было всегда. Они ищут безопасность не в компетентности, которой сами не обладают, а в наборе правил. Однако истинная компетентность в сочетании с творчеством – вознаграждение само по себе. Для кретивных и талантливых людей перемены – желанный и часто стимулирующий к новым достижениям толчок.

Как касатки в дельфинарии, мы неосознанно стремимся обеспечить себе ощущение комфорта и избегать поступков, которые могут его у нас отнять. Это касается в том числе и концентрических колец кокона безопасности, которые некомпетентные руководители создают вокруг себя, тем самым способствуя размножению идиотов. Разрастаясь, этот кокон посредственностей все больше и больше изолирует некомпетентного начальника от возможного дискомфорта и, как следствие, все дальше и дальше отдаляет компетентных сотрудников от эпицентра принятия окончательных решений в компании. В одних случаях такие коконы формируются намеренно, в других это происходит случайно. С каждым новым боссом‑идиотом и «изоляционными» кадрами, которых он собирает вокруг себя, возникает новое кольцо защиты. В моей профессиональной жизни случались такие болезненные моменты, когда я вдруг обнаруживал, что вхожу в число сотрудников, от которых мой босс пытался отгородиться.

Один из таких начальников, мой бывший бизнес‑партнер – назовем его Большой Билл – желал изолировать себя от меня. Большой Билл владел контрольным пакетом акций компании и, следовательно, обладал двойным голосом при принятии решений. Он был весьма мощным бизнесменом, старше меня и обладал крупным капиталом (отсюда и контрольный пакет акций). Я подумал, что смогу научиться у него чему‑то полезному, так, в общем‑то, и произошло. Большой Билл оказался и наилучшим, и наихудшим наставником одновременно. О некоторых аспектах ведения бизнеса я от него узнал больше, чем от кого бы то ни было еще в своей жизни. Например, мне стали понятны некоторые важные принципы успешной работы предприятия, а также то, что если производство чего‑либо обходится в сумму X, необходимо вложить, как минимум, в три раза больше – для покрытия скрытых расходов и сохранения надежды на получение прибыли.

Кроме этого я узнал, какими методами лучше всего мучить подчиненных: Большой Билл свято верил в то, что управленческая деятельность невозможна без запугивания. Я назвал его «большим» не потому, что он был толстым или высоким: просто Билл обладал громадной представительностью в своей отрасли – строительстве. Вскоре, однако, мне стало ясно, каким образом он заработал свое состояние. Когда большое число подрядчиков собирается для работы над проектом (в случае Большого Билла речь шла о небоскребах, крупных гостиницах, больницах и университетских зданиях), возникает множество вопросов о необходимости внесения изменений в первоначальные планы, о выборе одного варианта из нескольких, о том, кто несет ответственность за ошибки. Споры и конфликты неизбежны, а разрешить их необходимо как можно быстрее. Переговоры, ведущиеся в строительном бизнесе, не похожи ни на судебный процесс, ни на сеансы медитации; больше всего они напоминают драку в подворотне.

Биллу удавалось переспорить и победить всех. Представьте себе, насколько воинственным нужно быть, чтобы строители, эти крутые ребята, которые водят огромные, пожирающие бензин, внедорожники и жуткие грузовики, подняли руки вверх, говоря: «Будь по‑вашему». Я много раз лично видел, как это происходило. После совещания Билл любил выпить что‑нибудь из крепких напитков и позлорадствовать. У человека вроде меня, ненавидящего противостояния, отношения с человеком, сколотившим состояние на борьбе и столкновениях, могли сложиться только одним образом – мы конфликтовали с самого начала.

Рабочая среда издательской индустрии, в области которой лежало наше сотрудничество, в корне отличается от атмосферы, царящей в строительном бизнесе. В ней есть некая деликатность, которую Билл никогда не уважал и не пыталась понять. К счастью, «неженки» из издательства вызывали у него отвращение, так что он старался держаться подальше от дел, предоставляя мне заниматься всеми переговорами касательно интеллектуальной собственности и всех прочих вопросов, которые так или иначе могли повлиять на его репутацию первоклассного бизнесмена. Как у старшего партнера, у него был свой собственный офис в нашем издательстве, но он предпочитал работать либо на территории своей компании, либо в своем «Мерседесе». У нас же он появлялся пару раз в неделю, чтобы проверить, как мы справляемся, и чтобы поразвлечь себя. По его внешнему виду никогда невозможно было определить, в каком настроении он пребывает, но его обращение с нами всегда колебалось между явным и скрытым запугиванием. Он мог, пройдясь по кабинетам и увидев на столах коробки с бумажными платками, начать грозно возмущаться, как смеют сотрудники сморкаться за его счет. В другой раз он, улыбаясь до ушей, приветствовал графического дизайнера фразой: «Эй, легкий заработок!» А грузчикам, до седьмого пота трудящимся на складе, он с той же улыбкой заявлял: «Парни, когда вы уже приметесь за работу и перестанете воровать мои деньги, а?» И начинал хохотать. Он обладал большим чувством юмора.

Мы не обсуждали это, однако я уверен, что все в издательстве предпочли бы то, что Кен Бланшард назвал «управлением по методу чайки»: руководитель, словно чайка, влетает в офис, хлопая крыльями, наводит большой переполох, гадит всем на голову и улетает. Я и сам считал, что гораздо приятнее слушать открытую критику и негодование начальника, чем молча глотать шуточки Большого Билла, появляющегося исключительно с целью напомнить всем, кто в доме хозяин.

Постоянное напоминание сотрудникам о том, кто на кого работает, пусть даже с улыбкой, – это явная демонстрация силы. В основе его лежит простое и понятное сообщение: я крупная рыба, вы – мелкая; я силен, вы слабы; я босс, вы подчиненные; я важен, а вы – нет; я незаменим, вы же все расходный материал. Все эти утверждения, конечно, технически верны – но лишь в контексте иерархических отношений. Люди, похожие на Большого Билла, уверены, что именно такое отношение к окружающим приносит им огромные деньги, и не в состоянии осознать, что те, кто практикует более справедливый и конструктивный подход к своим сотрудникам, может заработать намного больше.