Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Еще одна неожиданная проблема: когда были достигнуты результаты, никто не думал, что врачи вынуждены будут превратиться в эдаких шоуменов. Им ежедневно писали, звонили, их посещали делегации со всей страны по обмену опытом.

Работать иногда было просто некогда. Плюс постоянные стрессы, связанные с публичными выступлениями и дискуссиями. Эта новая роль крайне не понравилась многим врачам и медперсоналу по той причине, что они к ней были совершенно не готовы.

И еще одно разочарование, которое, к счастью, было далеко не везде: врачи и медперсонал проделали большую работу, а после окончания проектов для них вдруг опять наступало привычное болото. То есть не было понятно, что делать дальше.

Медперсонал ожидал чего-то большего, какого-то мощного продолжения, дальнейшего финансирования, может быть, проведения ремонтов. А когда этого не происходило, врачи чувствовали разочарование, будто бы их вовлекли в какую-то одноразовую акцию.

Мы как могли препятствовали таким тенденциям. Активных врачей рекомендовали брать на работу на повышение в регионах и в проектный офис Минздрава. Но честно скажу, что этот проект шел очень спонтанно. До этого мы с таким уровнем неопределенности в управлении таким мегапроектом еще не сталкивались. В этом, конечно, были и свои преимущества, но были и недостатки. И это притом что замеры, которые мы делали по стране, показывали, что отношение к программе «Бережливая медицина» и внедрение бережливых технологий в повседневную деятельность медицинских работников воспринимались позитивно.

Во многих поликлиниках более 70 % сотрудников готовы были дальше участвовать в этих проектах. Медики верили, что пациенты тоже увидели пользу от нововведений.

Было приятно читать в анкетах такие высказывания: «Мы стали школой передового опыта»; «проблемы, которые мы решали, очень важны»; «поликлиника должна идти в ногу со временем»; «нравится сама задумка проекта»; «поликлиника приобрела цивилизованный вид»; «мы самые передовые»; «современные подходы к работе поликлиники»; «все понравилось, буду ждать новых проектов»; «созданы достойные условия труда»; «в поликлинике стало комфортно и для пациентов, и для медработников».

При этом были и казусы. Например, в одном и том же городе, но в разных поликлиниках у сотрудников возникали разные ощущения. Одни сетовали, что взят слишком быстрый темп, а другие говорили, что хотелось бы побыстрее делать проекты. Одни отмечали, что тяжело реализовать много заданий в короткий срок, и тут же рядом другие высказывали мнение, что реализация проекта идет незначительными темпами.

Во всем этом сказался, видимо, некий двойной стандарт нашей русской души, о котором мы рассуждали в предыдущих главах.

Так уж, видимо, в России повелось: если проект актуален, то, несмотря на все системные недоделки, его стремительно подталкивают к мощному развитию. 27 июля 2017 года президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам был утвержден паспорт проекта создания новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь. В нем шла речь о внедрении Lean-технологий бережливого производства в повседневную практику работы поликлиник.

Затем было выступление Владимира Владимировича Путина с посланием Федеральному Собранию.

Отрывок из Послания Президента Федеральному Собранию

20 февраля 2019 года

«…Сейчас в ряде регионов реализуется проект „Бережливая поликлиника“. В результате время ожидания в регистратуре, у кабинета врача в среднем сокращается в три-четыре раза. Я был в таких поликлиниках, работают очень здорово, очень хорошо. Гораздо лучшие условия создаются для людей с ограниченными возможностями, для родителей с детьми. Но таких поликлиник, к сожалению, пока очень мало, они скорее исключение, чем правило по стране в среднем. С учетом лучших региональных практик, а они, повторяю, есть, поручаю Правительству уже в этом году утвердить высокие стандарты бережливых поликлиник, принять правила их аттестации, а в следующем году совместно с регионами внедрить механизмы, которые мотивируют управленческий и медицинский персонал повышать качество работы. И в первую очередь уже в 2021 году нужно полностью перевести на новые стандарты все детские поликлиники.

Обращаю внимание: дело не в том, чтобы появилась вывеска „Бережливая поликлиника“. Главное, чтобы люди наконец почувствовали уважительное, по-настоящему бережное отношение к себе, к своему здоровью со стороны государства…»

Были разработаны критерии новой модели медицинской организации, и они были утверждены Минздравом уже 30 июня 2019 года. Тогда предусматривалось три уровня: базовый, развитый и лидерский. Базовый уровень включал в себя девять критериев, которые касались эффективности работы с пациентами. Развитый уровень дополнялся шестью критериями, относящимися к эффективности работы с персоналом. Лидерский уровень содержал еще семь критериев эффективности работы всей системы медицинского учреждения.

https://bit.ly/3CszJAQ

Простые истории проекта «Бережливые поликлиники» 2017 года

Критериальная модель, утвержденная Минздравом РФ 30 июня 2019 года

Раздел 6. Бережливые стационары

— Может ли ПСР стать заказчиком сама для себя?

— Где оказалась «точка невозврата» при создании бережливых стационаров?

— Как в Москве проходила разминка перед COVID-боем?

После поликлиник мы уже работали в больницах, федеральных медицинских центрах. Мы сами не заметили, как там оказались.

Видимо, такие особенности русского менталитета, как освоение новых территорий и постоянный поиск границ возможного, были в нас запущены по полной. Да и в поточной логике: поликлиники — дальше больницы. Проблемы примерно те же, но их еще больше, и много новой специфики: тут и приемное отделение, куда залетают скорые помощи, и хирургическое отделение — новый мир. Минздрав России откровенно смущала наша неудержимая инициативность. Но нас было уже не остановить. Одним из первых в этой череде пилотных стационаров был Центр онкологии имени Блохина в Москве. Вот с него и начнем рассказ.

Передаю слово руководителю проекта АО «ПСР» Сергею Артемьеву:

Заказчику надо дозреть

«Заказчик в НМИЦ онкологии им. Блохина возник не сразу. Ну и правда, кто от имени крупной организации возьмет на себя ответственность установить цели? Вроде бы глава центра мог бы, но к первому лицу надо идти, когда уже есть результаты, иначе выглядит все это как у надоевших продавцов „воздуха“. Единожды попробовав продать „воздух“ первому лицу и получив отказ, мы уже не сможем заходить второй раз, третий. Тема будет закрыта навсегда. Поэтому нам был нужен локальный заказчик, который мог бы при отсутствии „генеральной линии партии“ взять на себя риски изменения процессов. Он должен был быть настолько авторитетным, чтобы ему поверили его коллеги, когда результат будет предъявлен. Поиски такого человека всегда сильно осложнены тем, что мы не знаем, как устроена большая организация,