Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Мы ни в коей мере не преуменьшаем важности лидера как фактора успеха или неудачи команды. Но на деле большинство сотрудников переоценивают роль и обязанности лидера, связывая с ним нереалистичные ожидания. Например, многие путают задачу лидера команды с лидерством вообще. Хотя быть для команды хорошим лидером действительно непросто, но это не требует, как выразился один руководитель, «терпения Иова, смелости Наполеона, проницательности Пастера и мудрости Черчилля». К сожалению, во многих организациях распространено убеждение, что лидерство есть таинственный прирожденный дар, который либо дается человеку, либо нет и которому нельзя научиться.

Также распространено ошибочное мнение, что руководство эффективной командой требует от лидера фактически тех же качеств, пусть и чуть меньше развитых, что и руководство успешной корпорацией. Но управлять командой несравненно проще, чем крупной организацией со сложной структурой. Корпоративные лидеры должны организовать на реализацию долгосрочной концепции и стратегических целей сотни, тысячи и даже сотни тысяч людей через географические, функциональные, иерархические, культурные и рыночные границы. Считается, что успешный корпоративный лидер должен быть провидцем, коммуникатором и мотиватором, прекрасно разбираться в способностях людей, принимать судьбоносные решения, служить образцом непритязательности, играть роль мудрого и отважного арбитра перед лицом неизвестности и перемен.

Генерал Норман Шварцкопф, командовавший силами коалиции во время войны в Персидском заливе, безусловно, был таким лидером. Как и генерал-лейтенант Уильям Пагонис, руководивший десятками тысяч подчиненных в командовании тылового обеспечения армии США, обеспечивавших продовольствием, горючим и боеприпасами более 300 000 военнослужащих и 100 000 единиц военной техники. В распоряжении Пагониса было семь генералов и начальник штаба, через которых он руководил всеми традиционными логистическими подразделениями, такими как транспортная и инженерная служба, служба охраны и коммуникаций, квартирмейстерская служба и т. д. Но Пагонис хотел, чтобы вышеупомянутая логистическая группа выделилась из традиционной военной иерархии и стала его личным мозговым центром, помогая ему в разработке максимально эффективных и продуманных планов по перемещению, приему, снабжению и в конечном итоге возвращению домой сотен тысяч американских военнослужащих и единиц военной техники. Чтобы успешно справиться с подобной задачей, эта группа из 15 человек должна была совмещать разные функции и объединить способности и опыт как кадровых офицеров, так и резервистов. Таким образом, работа Карра и затем Гейера при всей своей важности существенно отличалась по своему масштабу, характеру и степени ответственности от работы Пагониса.

В отличие от него и Шварцкопфа, Гейер, по сути, был играющим тренером, которому нужно было добиться от своей команды чемпионской игры. Помимо всего прочего, это требовало от Гейера активно бороться за общее дело, внимательно слушать, что говорят и о чем умалчивают подчиненные, научиться понимать мысли и чувства 15 человек с очень разным профессиональным и личным опытом. Кроме того, ему нужно было поощрять и поддерживать каждого подчиненного в отдельности и команду в целом, постоянно помогать команде распределять и перераспределять задания, а также иметь смелость бросать вызов системе, когда та возводила непреодолимые препятствия на их пути. Наконец, все это он должен был делать, ни на минуту не забывая о командных миссии, целях и подходу к делу.

Гейер замечательно справился со своей работой. Но это не означает, что он так же хорошо справился бы с работой Пагониса. Как и не говорит о том, что Пагонис, столь эффективно управлявший крупной и сложной организацией, сумел бы так же эффективно управлять командой. Руководить компанией, производственной единицей и командой нужно совершенно по-разному. Хотя некоторые люди способны хорошо справиться со всеми тремя задачами, но предположение, что руководство крупным предприятием является предпосылкой для руководства командой, искусственно ограничивает выбор лидера команды.

В действительности же, как показывают факты, люди, обладающие всеми необходимыми талантами для того, чтобы создать высокоэффективную организацию и успешно руководить ею, – большая редкость. И наоборот, шансы найти хорошего лидера команды гораздо выше. Большинство людей способны эффективно руководить командой. В ходе нашего исследования мы находили хороших лидеров команд повсюду – среди рядовых работников, бригадиров, мастеров, руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Вот почему мы утверждаем, что гораздо важнее не выбрать изначально идеального лидера, а помочь выбранному лидеру стать таковым в процессе дальнейшей работы. Для этого нужно уделять пристальное внимание тому, что делает или не делает конкретный лидер для эффективного функционирования конкретной команды. Чтобы составить некоторое представление о деятельности эффективного лидера, прочитайте историю о Дэвиде Рокфеллере и его команде, которая создала Partnership for New York City.

В конце 1970-х гг. Нью-Йорк начал делать первые шаги от края экономической пропасти, когда благодаря Municipal Association Corporation (Корпорации муниципальной помощи) избежал финансового банкротства. Под руководством мэра Эда Коха, острого на язык и оптимиста по жизни, приниженный город понемногу воспрянул духом, но ему еще предстоял длительный процесс восстановления экономики. Крупнейшие компании продолжали бежать из города, забирая с собой рабочие места и значительные налоговые потоки. Скептики предсказывали скорый закат Нью-Йорка как финансовой и деловой столицы Америки.

В такой неопределенной, быстро меняющейся обстановке многие ведущие бизнесмены, включая руководителей крупнейших в стране компаний, считали, что Chamber of Commerce (Торговая палата) и Economic Development Council (Совет по экономическому развитию) – две главные организации, представлявшие их интересы в делах города, – работали не так эффективно, как следовало. Поэтому, когда Джордж Чемпион, возглавлявший палату и совет на протяжении нескольких лет, подал в отставку, ряд бизнесменов и представителей городских властей обратились к Дэвиду Рокфеллеру с просьбой занять этот пост и модернизировать обе организации. Принимая во внимание авторитет и репутацию Рокфеллера, его многолетнюю благотворительную деятельность и успехи на посту председателя совета директоров Chase Manhattan Bank, бизнесмены считали, что только он мог бы «поднять голос» в защиту интересов бизнеса – без чего, по их мнению, невозможно было вернуть городу былую репутацию и экономическое процветание.

К счастью для Нью-Йорка и его деловых кругов, Рокфеллер согласился взяться за эту задачу – и, также к счастью, отверг ее суть. Под его руководством Chamber of Commerce и Economic Development Council были объединены в одну организацию, получившую название Partnership for New York City (Партнерство за город Нью-Йорк). При этом Рокфеллер и сформированная им команда топ-менеджеров изменили миссию с простого лоббирования своих интересов на создание организации, призванной «помочь превратить Нью-Йорк в лучшее место для жизни, работы и бизнеса».

С весны 1979 г. по начало 1981 г. команда Рокфеллера усиленно работала над определением своих миссии и целей и одновременно старалась преодолеть сопротивление в городе, в том числе в палате и совете, чтобы объединить значительную часть деловых кругов под одним знаменем. Помимо Рокфеллера первоначальная команда включала Артура Тейлора, бывшего президента CBS и «временного» президента нового партнерства, и четырех управляющих директоров: Ричарда Шинна (Metropolitan Life), Пола Лайета (Sperry-Rand), Эда Пратта (Pfizer) и Верджила Конвея (Seaman's Savings Bank). До завершения работы команды к ней присоединились еще несколько человек, включая Джона Уайтхеда (сопредседателя совета директоров Goldman Sachs) и Эллен Стросс (президента WMCA и будущего президента партнерства). Другие бизнесмены с развитым чувством гражданского долга тоже сыграли важную роль в организации и деятельности партнерства. Но они вносили свой вклад в виде денег, ресурсов, влияния и рекомендаций, что обычно свойственно для руководящих комитетов и консультативных советов. В отличие от них, все члены основной команды, включая самого Рокфеллера, шли на указанные нами риски и упорно выполняли реальную работу, характерную для настоящих команд.