Ты способна на большее - Салли Хелгесен

Итак, теперь вы знаете, какая поведенческая привычка – или, будем честны, какие привычки – способны завести вас в тупик. Может быть, это модели поведения, которые прежде вам помогали. Приходится смиренно признать: то, что раньше работало, теперь не работает. Страшновато, конечно, ведь привычные модели поведения, кажется, стали неотъемлемой частью вашей личности. Зато как окрыляет другая мысль: насколько полезно будет отпустить старые привычки.

Теперь самое сложное: чтобы добиться устойчивых и долгосрочных изменений, необходима концентрация. Не просто порыв («а давайте это сделаем»), но готовность какое-то время систематически прилагать усилия. Лучше всего выделить одну модель поведения или даже одну составляющую модели – и работать над ней до тех пор, пока не увидите улучшений. Дело в том, что даже маленькие изменения, повторяемые до закрепления привычки, с большей вероятностью принесут долгосрочные результаты, чем попытки в одночасье стать новым человеком.

Вы, наверное, замечали что-то подобное, если сидели на диете. Например, вы решаете отказаться от хлеба, а через несколько недель исключаете и печенье на полдник. Если следовать щадящей «программе-минимум», вы будете медленно, но верно терять вес. И, скорее всего, сможете его держать – организм успеет адаптироваться к некардинальным изменениям.

Если же вы решите, что с первого июня переходите на зеленый салат и растительный белок, – скорее всего, вес будет уходить довольно быстро. Но пройдет несколько недель – и вот вы уже сорвались. Потом еще и еще раз – до тех пор, пока снова не возьмете за правило то и дело вознаграждать себя мороженым.

Теперь придется назначать новую дату старта новой программы «Стань другим человеком».

Повторите это несколько раз – и станете неисправимым приверженцем того, что называют йо-йо-диетой.

Изменения поведения в режиме игрушки йо-йо работают точно так же. Со временем подобные попытки обычно терпят крах: тут всё рассчитано на силу воли, а ее редко хватает надолго. И не потому, что вы слабы или ленивы, а оттого, что мозг запрограммирован в фоновом режиме возвращаться к тому, что требует меньше всего усилий и создает меньше всего стресса в вашей системе. То есть на самом деле вы возвращаетесь к укоренившейся привычке.

Поэтапный подход, напротив, учитывает огромную роль привычки и стандартных установок: небольшие пошаговые изменения позволяют отрабатывать каждую модель поведения, пока она не будет доведена до автоматизма. Когда отказ от какой-то привычки перестает требовать чрезмерных усилий, можно, если хотите, переходить к работе над следующей.

Вы, наверное, обратили внимание, что какие-то из описанных в предыдущих главах двенадцати привычек накладываются одна на другую или взаимосвязаны как причина и следствие.

Например, если у вас сложности с Привычкой № 1 (нежелание заявлять о своих достижениях), скорее всего, вы страдаете и от Привычки № 2 (расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят). Обе они коренятся в убеждении, что трубить о своих успехах неправильно, и говорят о том, что вы боитесь показаться «слишком амбициозной». А еще обе традиционно считаются моделью поведения хороших девочек.

Может быть, вам непросто распределить по важности несколько «накладывающихся» привычек, которые вы собираетесь побороть. Это неудивительно, ведь отдельные типы поведения могут образовывать клубки и блоки, и тогда с ними особенно сложно разбираться. Поэтому рассмотрим несколько распространенных блоков привычек – вдруг какие-то из них покажутся вам знакомыми.

• Если вы узнаете себя в описании Привычки № 3 (переоценка профессиональной компетентности), возможно, у вас есть и сложности с Привычкой № 6 (следование принципу «работа выше карьеры»). Обе отражают стремление не высовываться и сосредоточиться на конкретной задаче, вместо того чтобы преследовать долгосрочные цели.

• Эти два поведенческих механизма в какой-то мере пересекаются с Привычкой № 7 (ловушка перфекционизма), поскольку в основе всех трех поведенческих моделей – надежда или ожидания, что вы будете вознаграждены, если всё сумеете разложить по полочкам.

• Окружающим при этом часто кажется, что вы просто узко мыслите. В результате вас могут воспринимать как человека, с готовностью решающего конкретные задачи, но неспособного мыслить масштабно, а именно последнее требуется от лидера.

• Привычки № 9 и 10 тоже, что называется, расположены на одной оси: и умаление своих заслуг, и излишние эмоциональность, многословность и откровенность указывают на неготовность высказываться ясно, обдуманно и со всей решимостью. Не желая настроить кого-либо против себя или доставлять неприятности, вы, возможно, заранее сигнализируете, что не стремитесь отстаивать свои интересы. В результате вас могут не замечать или не брать в расчет.

• Привычка № 11 («пережевывание» неудач) часто оказывается следствием Привычки № 12 (склонность отвлекаться). Замечая любую мелочь, вы осмысливаете большой объем информации и склонны без конца муссировать неприятности. Это прямой путь в тупик: вас могут счесть неорганизованной или не вполне компетентной.

Когда вы поймете, какой блок поведенческих привычек мешает вам двигаться дальше, можно выбрать какую-то одну, чтобы избавиться от нее в первую очередь. Рекомендации по преодолению моделей поведения, не способствующих эффективной работе, вы найдете в следующих двух главах. Но сначала нужно понять, с чего начинать.

Хороший ход на первом этапе – вычленить из проблемной модели поведения отдельные привычки, которые можно прорабатывать по одной. Например, вы узнаёте себя в рассказе о Привычке № 8 (болезненное стремление угодить). Как и Нэнси, администратор клиники, о которой шла речь в главе 12, вы считаете себя человеком щедрым, готовым помочь и хотите, чтобы и другие так вас воспринимали. Стараясь сформировать именно такое представление о себе, вы боитесь сказать «нет» из страха разочаровать других. А в результате постоянно позволяете кому-то «нарушать ваши границы» и соглашаетесь выполнять просьбы, которые следовало бы отклонить.

Можно определить для себя, что бороться с Привычкой № 8 вы начнете с того, что будете отказывать в просьбах, не отвечающих вашим интересам. Но если вы уже привыкли делать всё для других и приучили к этому окружающих, внезапно подвести черту было бы странно: слишком уж категорично – примерно то же самое, что вдруг перейти на зеленый салат и растительный белок. Поэтому вместо мгновенного преображения стоит попытаться определять всякий раз, насколько важно для человека то, о чем он вас просит.

Именно такой подход выбрала Миранда из юридической фирмы, о которой шла речь в главе 2. Она согласилась войти в комитет по изучению практик найма на фирме в тот момент, когда ее судебная нагрузка росла как снежный ком. Миранда быстро поняла, что возникнут проблемы, но не хотела разочаровать коллегу, порекомендовавшего ее в комитет. «Я не люблю разочаровывать людей, – говорит она. – Я не такой человек. Когда меня о чем-то просят, я готова умереть, но сделать».