Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн

Ваша цель – перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.

Расскажите о базовой концепции

Используя рисунок и описание из предыдущего раздела, расскажите членам команды, что представляют собой ярусы неклиентов. Проанализируйте вместе с ними несколько примеров из смежных областей, чтобы продемонстрировать, как эта модель применяется в разных отраслях.

В табл. 9.1 представлено описание трех ярусов неклиентов нескольких отраслей из алого океана, в частности отрасли кредитных и дебетовых карт, о которой шла речь выше, британской благотворительной отрасли, о которой мы говорили в одной из предыдущих глав, бюро переводов, а также оркестров. Задайте членам команды следующие вопросы: «Всем этим отраслям было свойственно множество неклиентов. Можно ли то же самое сказать о нашей отрасли?» и «Если бы мы взглянули на происходящее под более широким углом, мы смогли бы увидеть своих неклиентов?». Ваша задача – помочь команде установить связь между представлениями о неклиентах, существовавшими в перечисленных отраслях, и ситуацией в вашей отрасли. В процессе обсуждения этих примеров и поиска ответов на поставленные вопросы члены команды начнут понимать смысл и значение модели трех ярусов неклиентов. Как правило, отношение к ней меняется – от отрицания («Нет, на самом деле это не относится к нашей отрасли») до озарения («Неужели это возможно в нашей отрасли? Вполне может быть»).

Таблица 9.1. Неклиенты в разных отраслях

Перейдите к своей отрасли и ее продукту

Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса. Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли. Например, на рынке видеоигр до появления игровой приставки Wii компании Nintendo основной категорией клиентов были молодые люди в возрасте от 14 до 26 лет. Пожилые образованные люди с высоким уровнем дохода составляли основной контингент жертвователей в британской благотворительной сфере до появления Comic Relief. Что касается программного обеспечения CRM, то до появления Salesforce.com основными клиентами были компании из списка Fortune 500 и Fortune 1000.

В процессе обсуждения важно удерживать внимание членов команды на общей картине и не позволять им увязнуть в мелких деталях. Например, чтобы они не начали выяснять, какой процент из числа молодых мужчин – пользователей видеоигр составляют афроамериканцы, белые и латиноамериканцы. Подобное обсуждение и детальный анализ могут открыть путь к совершенствованию продукта, но они мешают команде увидеть существующих клиентов отрасли.

Если члены команды выделили несколько групп существующих клиентов, предложите им определить наиболее широкую категорию, охватывающую большую часть групп или их все. Важно не дублировать работу отдела маркетинга и не пытаться вывести четкое представление о различиях между сегментами существующих клиентов. Задача скорее в том, чтобы лучше понять макроконтур и общие элементы, которые охватывают и объединяют существующих клиентов.

Определите три яруса неклиентов в своей отрасли

Теперь перейдем от существующих клиентов к неклиентам. Используя как ориентир три яруса, показанные на рис. 9.1, предложите членам команды подумать о том, кто может находиться на каждом уровне. Вот вопросы, которые вам необходимо перед ними поставить:

1. Кто находится на границе нашей отрасли и использует ее продукт неохотно и (или) в минимальном объеме?

2. Кто рассматривает нашу отрасль, а затем сознательно отвергает ее и удовлетворяет свои потребности, используя продукт другой отрасли, или вообще не удовлетворяет их?

3. Для кого наш продукт был бы особенно полезен, но кто даже не думает о нем, поскольку считает, что отрасль не учитывает его потребности или что ее продукт не соответствует его финансовым возможностям?

Попросите членов команды записать свои идеи.

Многим из них придется проанализировать проблему неклиентов впервые. Как мы упоминали ранее, даже если в той или иной компании и задумываются о неклиентах, то в большинстве случаев речь идет о клиентах конкурентов, а не о неклиентах всей отрасли. Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл. На этом этапе важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.

Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивительно, что нас часто спрашивают: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?». В ответ мы напоминаем, что процесс перехода к голубому океану основан на постижении происходящего на собственном опыте, а это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию.

В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.

Как правило, люди слишком легко делают вывод, что они «все поняли, все знают, в этом нет ничего особенного», тогда как на самом деле они мало что знают и все это очень важно. Люди редко осознают, что они чего-то не знают. Как правило, они не понимают ценности того, что они узнали, если они не прилагали усилий, чтобы эти знания получить. Поэтому сделать так, чтобы они самостоятельно пришли к выводу, что они знают (или не знают), – ключ к усвоению полученной информации.

После того как все члены команды составят списки неклиентов, предложите им поделиться своими мыслями, кого из них они отнесли к какому ярусу и почему. Следующий шаг – определить людей и компании, которых все члены команды будут считать основной группой или группами неклиентов на каждом ярусе. Члены команды по-прежнему могут испытывать беспокойство – в этом нет ничего плохого, поскольку вы предлагаете им не только отойти от того, что они знают, но и поделиться своими мыслями с коллегами. Это часть процесса, в ходе которого они расширяют свое представление о положении дел в отрасли. Запишите мысли каждого из членов команды на маркерной доске, чтобы наглядно представить сходства и различия в их восприятии реалий рынка.