Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Если вы не из тех, кто инстинктивно приветствует критику и видит в ней возможность стать лучше, тогда, конечно, ощутите сильное желание защищаться – или, по крайней мере, оправдаться. Это естественная реакция, которая, однако, впредь лишит вас шансов на откровенность. Так что не вините себя за то, что у вас возникает такое ощущение, это абсолютно нормальная человеческая реакция. Управляйте своими чувствами, не позволяйте им управлять вами. Напоминайте себе при этом: неважно, что критика необъективна, ваша первостепенная задача – выслушать, чтобы понять, а не чтобы защититься.

Вознаграждайте за критику, чтобы получить больше. Как только вы задали свой вопрос, приняли дискомфорт и поняли критику, надо пойти дальше и показать, что вы правда ее приветствуете. Вы должны вознаградить откровенность, если хотите еще. Если согласны с критикой, введите изменения как можно скорее. Если необходимые перемены требуют времени, делайте что-нибудь, что продемонстрирует ваши старания. Например, мой соучредитель Расс однажды пожаловался, когда я его перебила. Так и было – я неисправимый «перебиватель». Я пыталась этого не делать, но знала, что не смогла преуспеть в искоренении дурной привычки просто потому, что он о ней упомянул. Сказать Рассу, что я не могла удержаться, едва ли было бы хорошим способом отдать должное его откровенности. Так что я сказала:

– Я знаю, что это проблема. Могу я тебя попросить помочь мне избавиться от этого?

Я достала толстую синюю резиновую ленту из ящика стола и надела ее на запястье. А затем попросила щелкать ей об мою руку каждый раз, когда я кого-нибудь перебиваю. Расс подумал, что это будет забавно, и согласился. С тех пор я надевала эту резинку, которую теперь называю «радикальным обручем», на совещания. И просила всех присутствующих помогать мне, щелкая такой же резинкой. И правда, все так и стали делать. Затем я рассказала об этом на общем совещании. Дополнительные щелчки действительно помогли мне перебивать меньше. Но не менее важным было то, что это четко сигнализировало – я услышала критику и начала действовать, хотела слышать больше критики.

В некоторых случаях, конечно, вы можете не соглашаться с критикой. Вот здесь-то вам и пригодятся ваши радикально откровенные навыки. Никогда не бывает достаточно просто признать чувства другого человека – это непременно будет выглядеть как пассивная агрессивность и неискренность. Сперва найдите в критике что-нибудь, с чем готовы согласиться, чтобы показать вашу открытость ей. Затем удостоверьтесь, что понимаете: повторите сказанное собеседником, чтобы он был уверен в том, что вы его поняли. Дайте знать, что хотите подумать об услышанном, и назначьте время, чтобы еще раз об этом поговорить. Важно, чтобы вы действительно вернулись к разговору. Главное, объяснить, с чем конкретно вы не согласны. Если не можете что-то изменить, вдумчивое, почтительное объяснение вашим сотрудникам почему, станет лучшей наградой за их радикальную откровенность. Иногда они будут злиться, иногда нет. Порой будут находить недостатки в вашей аргументации, и это заставит вас изменить свое мнение. Или наградой за их откровенность может быть исчерпывающая аргументация вашего несогласия, открытость, предлагающая им покопаться в вашей логике и четкое представление о том, когда приходит время прекратить спор и смириться.

Считайте каждое наставление. Попробуйте вести счет. Сколько раз в неделю ваши подчиненные критикуют вас? Как часто хвалят? Если есть только похвала, но нет критики, берегитесь! Кто-то с вами неискренен. Придется приложить больше усилий, чтобы вас критиковали. Попробуйте донести людям из вашей команды идею радикальной прямоты. Объясните, почему не хотите, чтобы они были с вами разрушительно сочувствующими или манипулятивно неискренними. Скажите, что приветствуете радикальную прямоту, но скорей предпочтете оскорбительную агрессивность, нежели молчание. Распечатайте схему радикальной откровенности и, когда почувствуете, как кто-то при разговоре с вами начинает смягчать удары, укажите ему на радикальную откровенность и попросите ее придерживаться. Если ведение счета или распечатка схем покажется слишком утомительной, попробуйте воспользоваться счетчиком откровенности, который мы разработали специально для таких случаев (www.radicalcandor.com/).

Сделайте так, чтобы критиковать вас было не только безопасно, но и естественно

Изначально кредо Johnson & Johnson содержало следующие интересные строки: «У сотрудников должна быть организованная система для жалоб и предложений». Когда его переделали, смысл приобрел более размытую форму в менее полезном утверждении: «Сотрудники должны смело выдвигать жалобы и предложения». Если вы – босс, то должны сделать больше, чем просто объявить сотрудникам, как они «должны» поступать. Сотрудники не станут смелее, если вы не предпримете особых мер к разъяснению того, что они не просто могут смело жаловаться или что-то предлагать, а от них именно этого ждут. Вам нужно организовать систему. Но она не обязательно должна быть сложной.

Майкл Диринг, возглавивший товарный маркетинг eBay в 2002 году и в настоящий момент занимающий пост СЕО успешного фонда наиболее раннего этапа финансирования проектов Harrison Metal, придерживался простой, но эффективной тактики для того, чтобы люди критиковали его.

В месте наибольшего скопления людей компании он устанавливал оранжевую коробку с прорезью, куда все могли опустить записку со своим вопросом или обратной связью. На общих собраниях он открывал коробку и без подготовки начинал отвечать на вопросы. Моя хорошая знакомая, Энн Полетти, работавшая раньше в команде Диринга, сказала, что, сколь бы банальным вопрос ни был, «Майкл всегда вдумчиво отвечал на каждый».

Вот как об этом рассказывала Энн:

– Сессии вопросов-ответов с командой из двухсот и более человек, да еще и в то время, когда работа кипела, а eBay был в процессе смены СЕО… должно быть, выматывали его – он интроверт. Я знаю, насколько он это не любил, но по нему никогда нельзя было сказать, что его это раздражало или ему было трудно это выносить, да и вообще он делал вид, будто ему нравились вопросы.

Доказав команде, что он решит проблемы, о которых ему говорили, Майкл в итоге создал культуру, в которой люди стали обращаться к нему прямо. Со временем оранжевая коробка исчезла. Когда у людей возникала проблема, они вставали и задавали вопросы прямо или просто подходили к нему.

В компаниях по разработке принят некий эквивалент «генеральной уборки». Каждый на неделю прекращает свою работу над новыми разработками и начинает устранять баги[21] в актуальном продукте. Команды разработчиков постоянно отслеживают и оценивают ошибки, так что у них всегда есть список задач с приоритетом, когда наступает «неделя исправлений». Такое мероприятие – своего рода противоположность хакатону[22]. Только вместо возможности начать работу над новыми интересными идеями, до которых обычно у людей не доходят руки, это – шанс исправить старые надоевшие проблемы, беспокоившие людей месяцами. Вроде как отмыть ящик для столовых приборов, в который вы месяца три назад пролили немного меда и почему-то так и не нашли времени, чтобы вытащить все ножи и вилки и оттереть то, что под ними, как следует. «Недели исправлений» могут приносить удовольствие, совершенно отличное от хакатонов.