БИЗНЕС-ХАКИ. Секретный опыт успешных предпринимателей России - Алина Синичкина

Рейтинг – отличная штука, которая очень хорошо работает. Пользуйтесь.

Муслим Муслимов, совладелец сети «Клиника № 1»

Дело в том, что материальная мотивация сотрудников рано или поздно исчерпаема. На рынке существует много моделей, которые позволяют вводить бонусы, премии и т. д. Но из команды нужно сделать семью, которая бы ежегодно достигала результатов, развиваясь и получая удовольствие от совместной работы.

Чтобы сплотить людей, мы придумали следующее.

1. Выбрали сотрудника, который вникает в сферу интересов своих коллег. Его задача – узнавать о хобби и увлечениях людей, интересоваться их стилем жизни, сообщать команде о днях рождения.

2. Разработали систему, где каждый сотрудник может сделать предложение коллективу для участия в общем мероприятии. Например, спортивно-оздоровительные мероприятия или мероприятия, направленные на сплочение. Так или иначе все это объединяет коллектив, и он совершенно с другим напором работает в дальнейшем.

3. Мы создали фонд для того, чтобы каждый сотрудник мог развиваться, и выделили специальный бюджет – 120 000 рублей в год, 10 000 рублей в месяц, которые каждый сотрудник может потратить на свое развитие. Как правило, это руководители департаментов, которые должны развиваться для того, чтобы выводить компанию на новый уровень и предоставлять о ней информацию на крупных форумах или мероприятиях, будь то медицинские конференции, или конференции общего профиля.

Также мы объединяем людей в рамках чтения книг, так называемого библиотечного клуба, когда каждый из сотрудников, читая книгу, в дальнейшем делится интересными идеями друг с другом.

Так или иначе, все это приводит к резкому росту компании и стремлению сотрудников выводить эту компанию на новый уровень, будь то уровень достижения ежегодной цели или формирования уникального продукта.

Фактически это увеличивает результат компании порядка на 80 % в год.

Муслим Муслимов, совладелец сети «Клиника № 1»

Как сделать так, чтобы ваши сотрудники ежедневно достигали финансовых результатов и поставленных перед ними задач? Нужно объединить их в единую структуру.

В нашей клинике мы объединили колл-центр с администраторами, администраторов – с менеджерами, а всех их – с кассирами. Потому что каждый на своем уровне взаимодействует с пациентом, и каждый может так или иначе доводить информацию о враче, продукте и о самой клинике. Мы объединили их в структуру и дали им возможность ежедневно получать 500 рублей за выполнение финансового плана клиники.

Дополнительные ежедневные 500 рублей в мотивации – ощутимо для персонала среднего звена и так или иначе заставляет их ежедневно обдумывать те действия, которые дадут возможность этот финансовый план получить.

Помимо этого, это вводит определенную регуляцию – они сами регулируют друг друга, смотрят за эффективностью работы друг друга и так или иначе влияют на это. Это снимает некий операционный контроль для руководителей звена, для вас как руководителя, дает вам возможность выделять больше времени для развития собственного бизнеса.

Применяйте это, и у вас будет результат. В моем случае – это 30 % увеличения выручки в год.