Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Политические установки, усиливающие действие эффекта масштаба в тех видах деятельности, которые чувствительны к масштабу. Экономия, обусловленная ростом масштаба, отчасти определяется эффективностью управления этими видами деятельности. К примеру, компания Eaton добилась максимальной экономии за счет масштабов в производстве клапанов для автомобильных двигателей, упростив предметно-производственную специализацию.

Использование тех типов экономии на масштабе, которые максимально благоприятны для компании. В управлении каждым видом деятельности компания должна стремиться к тем типам масштаба, которые в высшей степени благоприятны для нее. Например, если компания имеет значительную долю мирового рынка, управление разработкой новых продуктов должно осуществляться с акцентом на глобальные масштабы, вместо того, чтобы тщательно заниматься продуктами, специально предназначенными для какой-нибудь отдельной страны.

Обращение особого внимания на те виды деятельности, определяемые типом масштаба, где у компании имеются конкурентные преимущества. Поскольку разные виды масштаба по-разному влияют на издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости, компания должна строить свою стратегию с опорой на те виды деятельности, где избранный масштаб идеален для высокоэффективной работы. Для регионального производителя, например, это означает, что компания должна уделять особое внимание торговому персоналу и уровню обслуживания, вместо того, чтобы стремительно выводить на рынок новые продукты – ведь в этой сфере издержки сокращаются только при национальном или даже мировом масштабе.

Управление на основе кривой обучения. Обучение не происходит автоматически – это результат целенаправленных усилий руководства и сотрудников. Однако в самом процессе получения экономии за счет обучения внимание должно быть направлено не только на затраты на оплату труда, но и на расходы, связанные со строительством зданий и производственных объектов, потери при выпуске бракованной продукции, а также на все более или менее важные виды деятельности. Каждый производственный и рабочий центр и вся сложившаяся практика должны быть проанализированы на предмет возможных изменений. Руководство должно требовать улучшений в процессе обучения и ставить специальные цели, а не просто ждать, когда обучение пойдет само собой. В ходе постановки целей для процесса обучения и получения за счет него экономии средств необходимо сопоставлять темпы обучения в различных производственных центрах и даже регионах, одновременно сравнивая их со стандартами отрасли. Компания также должна задействовать механизмы, упрощающие обмен знаниями и технологиями в процессе обучения между различными производственными и офисными центрами и между бизнес-единицами. Такому обмену часто препятствуют такие факторы, как территориальная удаленность и соперничество между филиалами и подразделениями.

Процесс и результаты обучения должны оставаться собственностью компании. Обучение способствует снижению издержек компании только при минимальной утечке информации. Когда ход процесса обучения и его результаты являются собственностью компании, обучение становится важным инструментом получения преимуществ в издержках – особенно в тех видах деятельности, которые наиболее чувствительны к обучению. Чтобы информация об обучении не стала достоянием конкурентов, необходимо следующее:

• Вертикальная интеграция, помогающая защитить информацию о производственных технологиях, – например, за счет того, что производственное оборудование изготавливается или настраивается на предприятиях в рамках самой компании.

• Контроль над выступлениями сотрудников в печати и другими способами распространения информации.

• Меры, направленные на удержание ведущих сотрудников компании.

• Включение пункта о неразглашении определенной информации в контракт, где также оговариваются строгие штрафные меры за нарушения данного пункта.

У конкурентов тоже можно учиться. Гордость не должна вам помешать научиться чему-нибудь у конкурентов. Анализ цепочки создания стоимости конкурента может быть источником плодотворных идей, которые ваша компания может реализовать у себя. Существует много способов проникнуть в процесс обучения конкурентов: анализ устройства продуктов конкурентов, изучение опубликованных материалов, таких как патенты и статьи в прессе; вы также можете установить рабочие отношения с поставщиками конкурентов, чтобы узнать об особенностях последних приобретений в области ресурсов, и получить таким образом доступ к информации о производственных секретах конкурентов.

Выравнивание уровня производительности. Во многих случаях компания может увеличить средний коэффициент использования мощностей, выровняв перепады объема производства во всей цепочке создания стоимости. Например, агропромышленный кооператив Sun-Diamond, производитель таких известных продуктов, как изюм Sun Maid и грецкие орехи Diamond, существенно сократил затраты, возникающие в результате недостаточного использования производственных мощностей, благодаря удачной рекламной акции: продукты Sun-Diamond предлагалось использовать для выпечки. Поскольку у выпечки нет особого «сезона», данный ход позволил выровнять разницу в спросе на продукцию Sun-Diamond в рождественский сезон и в течение остального времени года. Аналогичным образом компания, занимающаяся обслуживанием кредитных карт, может обеспечить равномерную выработку, обслуживая несколько кредитных счетов, у которых наивысший уровень спроса приходится на различные времена года, например, можно обслуживать счета клиентов пляжных клубов и горнолыжных курортов.

Компания может добиться ровных показателей производительности несколькими способами, включающими, например, следующее:

• Предельная загрузка и пересчет цен.

• Маркетинговая деятельность, такая как, например, дополнительные меры по продвижению продуктов в периоды затишья и поиск новых возможностей использования сезонных продуктов в межсезонье.

• Расширение товарно-предметной специализации с захватом менее зависящих от сезона продуктов или с ориентацией на такие продукты, которые позволяют в нужные периоды задействовать свободные производственные мощности (это могут быть, например, товары розничных марок).

• Ориентация на категории покупателей с более стабильными потребностями, не зависящими от сезонов и временных циклов.

• Передача части производства другим компаниям в периоды повышенного спроса с последующим ее возвращением, когда спрос спадает.

• Допуск конкурентов в сегменты, отличающиеся колебаниями спроса[45].

• Осуществление некоторых видов деятельности силами нескольких филиалов с разным характером потребностей (об этом пойдет речь в главе 9).