Левое полушарие-правильные решения. Мыслить и действовать. Как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

В 1962 году президент Джон Ф. Кеннеди заявил: мы приняли решение полететь на Луну не потому, что так легче, а потому что так труднее.[204] И это еще слабо сказано. Чтобы отправить космический корабль на Луну, потребовалось точное взаимное согласование в работе огромного количества элементов – человеческих и технических. Базовая ставка для космических путешествий? Ноль, конечно. Но Америка и СССР загорелись идеей.

Доминирующие направления Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) – тщательная подготовка и постоянная практика. В глазах общественности героями были космонавты Алан Шепард и Джон Гленн, но вся ответственность за управление полетами лежала на плечах управленческой команды. С самых первых дней были разработаны подробные процедуры для каждого шага в решении каждой задачи. Лучшие умы НАСА, как Уолт Уильямс, Боб Гилрут и Крис Крафт, разработали политику, известную как «три девятки» или Три Сигма. Все самые ответственные системы действовали с 99,9-процентной надежностью, что оставляло не более одного шанса из тысячи для неудачи. Преобладало совещательное мышление. Здесь не было места недобросовестности и гадательности, только тщательный анализ. И не было места для положительных иллюзий.[205]

Основы управления полетами излагались в шести пунктах: дисциплина, компетентность, уверенность, ответственность, твердость и командная работа. Определение компетенции гласило: «Не существует замены для всеохватывающей подготовки и полной самоотверженности, потому что космос не терпит небрежности и равнодушия». Уверенность тоже была очень важна: «Вера в себя и в других и понимание: мы не сможем добиться успеха, если не одолеем страхи и сомнения».

От суборбитальных и орбитальных полетов с одним космонавтом в рамках проекта Меркурий до проекта «Близнецы», более продолжительных полетов с двумя космонавтами, программа шла гладко. В 1965 году первый руководитель полетов НАСА Крис Крафт прокомментировал: «Во всем коллективе, от инженеров в Кейпе, космонавтов, всемирной сети до команды управления полетами, царит уверенность, никогда ранее не виденная мною. Единственное подходящее слово для описания – профессионализм. Мы хорошо работали раньше. Но проект “Близнецы V” поднял нас на новый уровень профессионализма. Я о нем и не подозревал».[206] Высокий уровень уверенности основывался на компетентности. Программа «Близнецы» включала пять пилотируемых полетов в 1965 году и еще пять в 1966-м. Все прошли успешно.

Тем не менее риски неизбежны. В январе 1967 года при пожаре во время обычных наземных испытаний первого «Аполлона» погибли три космонавта. НАСА остановило полеты и провело тщательное расследование. Экспертный совет пришел к выводу, что пожар стал результатом трех факторов: искры из-за поврежденной электропроводки, кислородной атмосферы и запечатанного люка, не позволившего людям выйти. В совокупности они оказались фатальными.[207] Руководство стало уделять еще больше внимания безопасности. В командном модуле было переделано более 120 элементов, от люка до огнезащитных средств и негорючих охлаждающих жидкостей. На каждом шагу НАСА настаивало на максимальной надежности. Обучение космонавтов стало еще более тщательным, с долгими часами на тренажерах и последующим широким опросом, получившим название «бдений» – осознанная практика в чистом виде. Больше чем когда-либо НАСА было одержимо идеями тщательности подготовки и высокого профессионализма.

Пилотируемые космические полеты возобновились в октябре 1968 года, и через два месяца «Аполлон-8» успешно облетел Луну. Следующим летом «Аполлон-11» приземлился на Луне; этот триумф в прямом эфире наблюдали миллионы людей во всем мире. Полет «Аполлона-12» осенью 1969 года тоже был успешным.

Третьим был полет на Луну «Аполлона-13», стартовавшего 11 апреля 1970 года, с экипажем из Джима Ловелла, Фреда Хейза и Джека Суайгерта. Полет «Аполлона-13» продолжался 55 часов, корабль был в 320 тыс. километров от Земли и вошел в гравитационное поле Луны.[208] В Центре управления полетом в Хьюстоне у команды руководителя полета Джина Кранца заканчивалась смена. Осталось последнее: экипаж должен перемешать кислород в баке. Рутинная процедура – чтобы убедиться, что водянистое содержимое не расслоилось. Внезапно капсулу сотряс толчок. Ловелл сообщил по рации: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы».[209]

Сначала нарушилось электроснабжение: упало напряжение в основной шине, возникла неисправность антенны, перестали работать переключатели компьютера. Позже Кранц рассказывал: «Сначала, получив сообщение экипажа, я решил, что проблема связана с электричеством. Мы могли быстро ее решить и все восстановить». Однако очень скоро мониторы в Центре управления полетом показали «множество одновременных сбоев». Топливные элементы не работали, уровень кислорода быстро падал. Космический корабль накренился и вышел из-под контроля. Комбинация проблем не просто беспрецедентная – почти невозможная.

Спустя несколько мгновений Джим Ловелл передал по радио: «Эй, Хьюстон, я вижу, как что-то выходит». Через окно капсулы он увидел, как из корабля выходит газ. Теперь проблема прояснилась. Взрыв в служебном модуле разорвал криогенные и топливные элементы и пробил дыру в баках с кислородом. Сила эквивалентна трем килограммам тротила – достаточно, чтобы взорвать дом площадью 300 квадратных метров.[210] В Центре контроля полетов Кранц посмотрел на Крафта: «Крис, мы в глубоком дерьме». Через мгновение задача полета была изменена. О посадке на Луну не шло речи. «Единственное, о чем я думал, – вспоминал Кранц, – это выживание экипажа. Где взять секунды, чтобы дать им шанс вернуться на Землю?».[211]

Обязанности Кранца как руководителя полета включали анализ: он должен выяснить, что произошло и что делать дальше. Рассмотрев возможные варианты, он проинструктировал экипаж: следовать траекторией свободного возврата, продолжая двигаться вокруг Луны и используя ее силу тяжести, чтобы толкнуть корабль обратно к Земле. Но роль Кранца состояла не только в том, чтобы сделать правильный выбор. В его задачу как руководителя группы входило влияние на результаты. Он не пытался предсказать безопасное возвращение; он должен был руководить своей командой и добиться безопасного возвращения. Так что он должен был проявить не только совещательное, но и внедренческое мышление.