Левое полушарие-правильные решения. Мыслить и действовать. Как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Но существует множество решений, не основанных на осознанной практике, и требуется научиться их различать. Пример такого решения – вывод руководителя Skanska USA Building по поводу контракта на строительство ДЦЮ. Один лишь конкурс занял несколько месяцев, а строительство потребует нескольких лет. Уроки трудно выявить и еще труднее применить к следующему проекту, по многим показателям отличающемуся от ДЦЮ. Кроме того, соревнование с четырьмя другими компаниями добавило конкурентную составляющую, так что производительность стала относительной. Как бы Биллу Флеммингу ни нравилось использовать преимущества осознанной практики и весь свой опыт, чтобы внести разумное предложение, для большого и сложного решения, такого как проект ДЦЮ, требовался другой подход.

Мудрые люди знают: при последовательных решениях, обеспечивающих четкую обратную связь, мы можем ошибаться относительно мер, отслеживать результаты, вносить коррективы и повторять попытку.

Но при больших и сложных решениях, трудно поддающихся изменениям, применяется другая логика. Основной упор делается на правильность этого решения. Вместо того чтобы ошибаться с мерами – они могут быть неправильными, но их можно быстро скорректировать, – следует предпочесть ошибиться в сторону осторожности и избежать ошибок с потенциально разрушительными долгосрочными последствиями.

До сих пор мы рассматривали так называемые личные решения, принятые отдельными людьми: игроками в гольф, велосипедистами или пилотами. Они хорошо укладываются в рамки основной массы исследований о решениях, помогающих многое прояснить: от потребительского выбора до финансовых инвестиций.

Но когда человек – руководитель, например, исполнительный директор компании, менеджер команды или руководитель группы, ему приходится принимать совсем другие решения. Они включают социальное измерение. Поэтому, чтобы понять, какие из них выигрышны для лидера, следует узнать, в чем особенности его роли.

Мы уже получили первое представление о решении лидера из рассказа Билла Флемминга о подаче заявки на строительство ДЦЮ. Как президент Skanska USA Building, Флемминг должен был думать не только о величине ставки – достаточно низкой, чтобы выиграть, и одновременно достаточно высокой, чтобы получить прибыль. Он думал о том, как его решение будет воспринято сотрудниками. Он хотел выглядеть решительным, но не безрассудным. Не меньше он был обеспокоен тем, как оценят его действия конкурирующие компании. То есть величина ставки Билла Флемминга была неразрывно связана с его пониманием роли лидера.

Идея руководства не очень сложна. По сути, задача руководителя – мобилизовать окружающих на достижение цели.[200] Джек Уэлч, легендарный глава компании General Electric, выразил это так: «Ваша работа как лидера – направить и вдохновить».[201] Довольно точное определение. Управлять – значит установить направление, а затем вдохновить и мобилизовать людей, чтобы попасть в пункт назначения.[202]

Следующий вопрос в том, как определить лучшее направление и как мобилизовать и вдохновить людей. Некоторые считают, что лидерство – в первую очередь транзакция: ответственное лицо апеллирует к личным интересам последователей через поощрения и наказания. Согласно другой, в настоящее время модной точке зрения, лидерство есть трансформация: цель – побудить последователей превзойти узкие личные интересы и обратиться к более высокой цели, возможно, выполнить задачу или хотя бы способствовать выполнению. Для трансформационного лидерства необходимо умение общаться и убеждать. Если лидера не воспринимают как истинного, настоящего и заслуживающего доверия, люди за ним не пойдут.[203]

Это ставит перед нами еще один сложный вопрос. Мы знаем, что высокий уровень уверенности может быть полезен для достижения успеха. Из главы 5 мы поняли, что преувеличенный уровень уверенности может быть даже необходим, и заново переосмыслили то, что подразумевается под самоуверенностью. Но там речь шла о личной уверенности, как у Фила Микельсона у тринадцатой лунки. Единственным человеком, которого он пытался вдохновить на достижение великой цели, был он сам.

А что происходит, если вы лидер группы или исполнительный директор компании? Вы действуете не самостоятельно, а через других людей. Вам нужно вдохновить их на великие достижения, может быть, рискованные или беспрецедентные. Возможно, вам потребуется внушить им уровень доверия, превышающий оправданный прошлым опытом или имеющимися возможностями. И как теперь думать об ответственности? Как согласовать необходимость вдохновлять других с лидерскими чертами, вызывающими восхищение: честностью, открытостью и харизматичностью?

Когда мы изучаем решения отдельных людей, таких вопросов не возникает. Но когда речь идет о решениях лидеров, они выходят на первый план. Это один из самых мучительных вопросов. Где кончается открытость и начинается обман, когда мы ведем за собой других людей? Где проходит граница между собственной вовлеченностью и манипуляцией? Эти вопросы почти не изучаются в лабораторных экспериментах, а ведь они обусловливают решения в реальном мире.

Чтобы увидеть, как лидеры вдохновляют людей на достижение большего, чем представляется возможным, рассмотрим пилотируемую космическую программу США в 1960–1970 годах: она даст нам представление о том, как левополушарная логика получает подпитку «справа».