Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

Международные представительства. Традиционные международные представительства и региональные организации несут ответственность за доход и прибыль. Они должны знать запросы местных потребителей в подотчетной им зоне, управлять региональными партнерами, а также помогать местным розничным продавцам. Так или иначе, но им необходимо переносить в местные проекты общие для компании организационные единицы и планы по глобальному потребителю, увеличивать объемы продаж и снижать цены. Плюс ко всему они создают в данном регионе условия для осуществления стратегий и планов всемирных бизнес-единиц. Совсем недавно P&G начала объединять свои международные представительства в организации, деятельность которых направлена на расширение рынка в целях большей эффективности. Таким образом, представительства в Австрии, Швейцарии и Германии объединились, наряду с тем, что рыночный союз стран Бенилюкса включает Бельгию, Нидерланды и Люксембург.

Рис. 5.3. Структура группы по изучению глобального потребителя компании P&G

Группы, занимающиеся изучением потребителей. Наконец, команды по изучению потребителя координируют свою работу по единому управлению с каждым глобальным ритейлером. Вместе с определением должностных обязанностей, устройством бизнеса и особенностями работы в разных странах, сотрудники этих команд должны непременно понимать стратегии мировых ритейлеров по отношению к потребителю. Им нужно развивать общий бизнес-план P&G по изучению потребителя и взаимодействовать с всемирными бизнес-единицами и международными представительствами в соответствии с генеральной потребительской политикой компании. Как показывает рис. 5.4, управление бизнесом, основанное на участии групп изучения потребителя, довольно быстро становится многоуровневым.

Объединенное планирование. Процессы планирования в большинстве международных организаций отражают традиционно «армейский» подход. Верхушка разрабатывает стратегии брендов и товаров, планирует стратегии продвижения и доводит эти планы до сведения розничных продавцов, у которых небогатый выбор – либо их принять, либо отвергнуть. С повышением интенсивности процесса объединения ритейлеров этот нисходящий принцип планирования становится нежизнеспособным. Вместо этого производители должны вовлекать их в процесс планирования и обсуждать с ними принципы сотрудничества, главным образом для того, чтобы понять цели каждого из участников и выстроить обоюдно согласованную стратегию. Совместный с основными мировыми клиентами процесс планирования может выглядеть так, как на рис. 5.5. Команды по изучению потребительского спроса должны зафиксировать три или четыре ключевые причины, в силу которых бизнес по распространению товаров нужно передать данному ритейлеру, затем растолковать эти инициативы международным представительствам, чтобы их местные организации смогли действовать в соответствии с общим планом.

Рис. 5.4. Организационная структура универсальной системы управления глобальными клиентами

Для того чтобы связать управление командами по изучению и развитию потребителей, менеджментом бизнес-единиц и деятельностью международных представительств, производитель должен сформулировать и затем распределить ответственность за все действия продавцов, касающиеся системы управления глобальными клиентами. Следует также определить, какие действия будут согласованы на всех уровнях, какие частично согласованы, какие будут осуществляться на местном уровне с учетом общей координации или полностью местной структурой.

Производители, которые успешно сотрудничают с ритейлерами по всему миру, ведут длительную подготовительную работу, прежде чем встретиться с ними для выработки совместной стратегии.

Один из производителей фасованных товаров перед работой с клиентом проводит со своими сотрудниками двухдневный семинар, на котором потребитель анализируется, и ему дается оценка. Лишь для одного своего клиента, розничной сети Carrefour, компания устраивает семинары в 33 странах. Обсуждаются успехи компании, достигнутые в процессе совместной работы с этим ритейлером за минувший год, оцениваются потенциальные возможности и существующие проблемы сотрудничества. Участники семинара проводят SWOT-анализ[8] деятельности Carrefour, на основании которого проводится оживленная дискуссия о том, какой стратегии следует придерживаться Carrefour в последующие три года. Итогом этого семинара становится отчет о прибылях и убытках от сотрудничества с сетью Carrefour на мировом уровне, в пределах стран и на уровне брендов. Таким образом, менеджер по управлению глобальными клиентами может идти на встречу с компанией Carrefour во всеоружии – он хорошо подготовлен и знает цели компании в сотрудничестве с Carrefour на уровне отдельных стран и брендов.

Наиболее продуктивное партнерство, в котором выигрывают обе стороны, основывается на согласованной деятельности в вопросах, касающихся обеих сторон. Они должны полностью принять общую оценочную ведомость, в которой определены ключевые показатели эффективности совместной работы. Например, фирму-производителя товара может интересовать проникновение на рынок, ассортимент товара, частота покупок, рост продаж и развитие системы скидок. В то же время ритейлер заботится о запасах товара, оборачиваемости складских помещений, скидках, выполнении заказов, продажах и управлении местами на торговых площадях.

Рис. 5.5. Совместное планирование с мировыми ритейлерами

Обычно оба партнера стремятся достичь определенного успеха в качественных и количественных показателях. Количественные показатели обычно сводятся к увеличению продаж брендов поставщика в соответствующих категориях товаров. К качественным показателям можно отнести продвижение продукта в мировом масштабе, как, скажем, презентации нескольких брендов во всех странах. В ответ фирма-производитель может предложить определенные скидки и поддержку. Затем раз в месяц или в квартал, в зависимости от объема торговли, товаропроизводитель и ритейлер встречаются для обсуждения накопившейся информации и мониторинга совместной работы.

Однажды, в самом начале моей работы с мировыми ритейлерами, я столкнулся с любопытной ситуацией. Директор крупной международной фирмы-производителя вышел из себя, из-за того что его сотрудники не могли сказать хотя бы приблизительно, сколько прибыли было получено от продаж зарубежному розничному торговцу, который только что стал требовать установления единых цен.

Результаты одного из исследований показали, что только 11 % производителей могут оценить реальные издержки на обслуживание ими международных ритейлеров, несмотря на свою обеспеченность сложными и дорогостоящими информационными системами. Большинство компаний, измеряющих прибыльность глобальных рынков сбыта, перерассчитывают стоимость товара по стандартной схеме, а не получают ее на основе произведенных затрат. Поэтому они не могут точно определить обоснованный уровень прибыли и расходов для мирового потребителя.