Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

• Ценовая политика: Сбалансирована ли наша структура цен/ценовой политики?

• Системы учета: Выходят ли наши отчеты о прибыли и убытках на уровне глобальных клиентов за рамки стандартного распределения затрат?

• Системы информационных технологий: позволяют ли наши информационные технологии глобальным клиентам получать необходимые данные?

• Управление знаниями: Эффективно ли мы используем информацию о глобальных клиентах для развития новых продуктов и улучшения качества существующих?

Источник. Кристофер Сенн «Готовы ли вы к управлению мировыми клиентами», Velocity, № 2(2001), р. 26–28.

В эпоху быстрого распространения информации руководители понимают, что ценность их компаний все в меньшей степени зависит от материальных ресурсов, таких как производство или товарные запасы. В наше время особое значение приобретают профессионализм в ведении бизнеса, потребительская база, сети распространения, человеческие ресурсы и бренды. И, по всей видимости, в этой шкале ценностей брендам принадлежит одна из главных ролей. Понимание этой истины существенно изменило отношение президентов компаний к источникам конкурентного преимущества и представление о стратегических активах фирмы. В 2000 году Нил Фицджеральд, председатель совета директоров компании Unilever, заявил: «Мы больше не компания-производитель, а группа по маркетингу и брендам, которая иногда что-то производит». И это говорит представитель фирмы, которая до середины 1970-х годов получала более половины своих доходов от сделок в Африке. Ее деятельность включала розничную торговлю, перевозки и коммерческие операции наряду с содержанием огромных плантаций, дающих растительное масло для производства маргарина и стирального порошка!

Брендинг должен быть механизмом, создающим дифференциацию, выделяющим товары и услуги компании среди продуктов ее конкурентов. Правильно организованная работа с брендом помогает продавцу избежать шаблонного подхода к товару, когда основными критериями дифференциации являются цена и свойства продукта. Сильный бренд помогает увеличивать продажи и устанавливать повышенные торговые наценки. Ценность торговой марки становится источником улучшения репутации компании и помогает привлекать клиентов, дилеров, первоклассных сотрудников и инвесторов. Для маркетологов как для хранителей ценности брендов не может быть ничего более святого и драгоценного, чем те бренды, с которыми они работают.

Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.

При оценке своих портфелей брендов топ-менеджеры беспокоятся по поводу того факта, что многие из их брендов охватывают лишь небольшие сегменты с малым количеством потребителей, тем самым не принося значительных доходов или прибыли. Рассмотрим следующие примеры.

• Из 250 брендов, принадлежащих компании Procter&Gamble, десять ведущих брендов, таких как Pam pers, Tide и Bounty, приносят половину всех продаж, более половины всей прибыли и почти две трети показателей роста компании за последнее десятилетие.

• 1200 второстепенных брендов из портфеля Unilever, насчитывающего 1600 брендов, принесли лишь 8 % всех продаж компании в 1999 году.

• Большую часть своей прибыли по всему миру Nestle получает от небольшого процента своих брендов, которых более 8000.

Находясь под грузом таких огромных портфелей брендов, компании предпочитают избавляться от известных названий, а не приобретать новые, как это было в предыдущие два десятилетия. Многие известные бренды либо уже исчезли, либо очень скоро канут в Лету. GTE и Bell Atlantic стали Veri zon; General Motors избавилась от Oldsmobile; Merrill Lynch удалила бренд Mercury, а Citibank – теперь просто Citi – перестал использовать Schroders и Solomon. В сфере фасованных потребительских товаров традиционные бренды, такие как йогурт La Rouche-aux-Fees во Франции, конфеты Treets в Великобритании и туалетная бумага White Cloud в США, ушли в небытие. Akzo Nobel, Diageo, Electrolux, P&G и Unilever уже двумя ногами стоят на пути усовершенствования своего портфеля брендов. И все больше компаний перестраиваются в этом направлении. Так, Shiseido в 2004 году объявила о своих планах по уменьшению количества брендов от 140 до 35 к 2005 году. Для компаний по-прежнему трудной задачей является сокращение брендов без потери клиентов и доходов от тех торговых марок, которые прекращают свое существование.

Безусловно, появление некоторых новых брендов оправдано тем, что сегментация рынка становится все более совершенной. Между тем, слияния и поглощения, а также неограниченное распространение брендов, нацеленных на якобы существующие рынки и возможности для роста, составляют бо́льшую часть таких торговых марок, появляющихся, как грибы после дождя. Для того чтобы оправдать свое существование, каждый бренд должен быть связан с особым целевым сегментом и позиционироваться как уникальный. Издержки на поддержание каждого отдельного бренда из портфеля компании должны быть меньше, чем доходы, приносимые этим брендом благодаря усовершенствованной сегментации рынка. Десять вопросов, представленных ниже, помогут руководителям определить, не слишком ли много весит портфель торговых марок компании.

Не слишком ли много брендов имеет ваша компания?

1. Входят ли в тройку лучших брендов более 50 % наших торговых марок?

2. Есть ли у нас такие бренды, которые не выдерживают конкуренции из-за слишком высоких затрат на маркетинг и рекламу и малых объемов продаж?

3. Теряем ли мы деньги на некрупных брендах?

4. Продаём ли мы практически одинаковый продукт под разными брендами в разных странах?

5. Есть ли в нашем портфеле бренды, которые во многом похожи по целевому сегменту, линии продуктов, ценовой категории или по каналам распределения?

6. Соперничают ли наши торговые марки друг с другом? Показывает ли это анализ имиджа компании, закрытые исследования конкурентов, данные о переключении потребителей на другие бренды?

7. Согласны ли ритейлеры брать на реализацию весь портфель наших брендов или только его часть?

8. Приводит ли увеличение затрат на маркетинг и рекламу одного из них наших брендов к уменьшению объемов продаж другого нашего бренда?

9. Не слишком ли много времени мы тратим на обсуждение распределения ресурсов между брендами?