Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий - Павел Бабяк

В центре внимания популярных в то время теорий управления находились формирование и повышение самооценки работников, выслушивание их мнения и предоставление обратной связи, извлечение выгоды из базовых человеческих потребностей в безопасности, социальном взаимодействии, карьерном росте и самоактуализации – этим термином обозначалась психологическая потребность в раскрытии потенциала личности. В 1970-х годах командная работа заменила традиционную командно-административную систему: сотрудникам начали доверять принятие решений, влияющих на их деятельность, причем решения проектной группы о совершенствовании бизнес-процессов во многих случаях получали приоритет. По мере дальнейшего развития и модернизации компании интегрировали в свою внутреннюю культуру системы и процессы (такие как кружки качества и управление с участием персонала), связывавшие самые важные факторы удовлетворенности сотрудников с прибылью организации.

Из-за увольнения или найма персонала и выхода работников на пенсию штат организации также постоянно менялся, хотя и незначительно (текучесть на уровне 3–5 процентов считалась нормой). Технологические изменения в этот период происходили относительно медленно, что позволяло эффективно ими управлять. Масштабная реорганизация бизнеса порой требовала замены действующих сотрудников более квалифицированными специалистами в области современных технологий. Однако наличие времени и ресурсов давало возможность переобучить многих штатных сотрудников с целью решения этих проблем. Несмотря на значительные изменения, многие организации и большинство сотрудников смогли успешно адаптироваться к ним и сохранить психологический контракт. А затем изменилась сама природа перемен.

ПЕРЕМЕНЫ – ЭТО ЧАСТЬ ЖИЗНИ

Темпы изменений в бизнесе и большинстве других аспектов жизни резко ускорились в 1980–1990-х годах. Новые технологии развивались гораздо быстрее, чем способность многих организаций их внедрять и идти в ногу со временем. Изменения происходили стремительно и при этом были слишком многочисленны. Между бурями, казалось, не было затишья, и практически не оставалось времени, чтобы справиться с разочарованием, прежде чем разразится новый шторм.

Спрос на более качественные и недорогие продукты превзошел возможность компаний сокращать издержки и при этом удовлетворять его. Государственное регулирование усиливалось в одних областях и ослабевало в других. Достижения в сфере компьютеризации, в частности, привели к резким социальным переменам на рынке труда. Некоторые изменения произвели положительный эффект. Интернет открыл целый новый мир для поиска и исследований. Больше не было нужды запоминать подробности того или иного события; люди могли искать информацию о нем в интернете во время ужина в ресторане, чтобы уточнить какой-то спорный факт. Коммерция достигла такого уровня развития, что люди могли совершать покупки и банковские операции дома в любое время дня и ночи, а количество небольших компаний существенно увеличилось ввиду открытия доступа на рынки, раньше считавшиеся недосягаемыми. Образование (практически во всех областях) стало доступнее для большего числа людей во всем мире.

Между тем у столь стремительных перемен были и негативные последствия. Крупные организации были вынуждены быстро перестраиваться ради сохранения конкурентоспособности. В рамках оборонительного маневра, для укрепления своего финансового положения, некоторые корпорации объединялись, приобретали другие компании, выводили операции в офшор. Многие люди потеряли работу; все это резко изменило экономику и общество в целом.

Краткосрочные последствия этого периода нестабильности сводились к хронической нехватке времени на разработку вспомогательных стратегий, процедур и систем до начала нового этапа перемен. В отличие от бюрократических организаций старого образца, ориентированных на принципы стабильности, постоянства и предсказуемости, новые переходные организации были вынуждены отказаться от этой «роскоши» и стать более динамичными перед угрозой нестабильного, непоследовательного и непредсказуемого будущего. Ради выживания многие управленческие процессы пришлось ликвидировать, поскольку они утратили эффективность, а затраты времени и энергии на их поддержание уже не оправдывали себя. Организации начали развиваться «горизонтально», так как были упразднены руководящие должности среднего звена, чтобы упростить процесс принятия решений. Вспомогательные службы были переданы на аутсорсинг или вообще выведены за пределы региона ради экономии времени и денег, а также уменьшения количества проблем.

Масштаб перемен не позволял руководителям компаний брать на себя такие же обязательства в плане долгосрочной занятости, как брали в свое время их предшественники. В связи с сокращением численности персонала сотрудники были вынуждены или выполнять больший объем работы за меньшее вознаграждение, или же присоединиться к коллегам, потерявшим работу. В определенный момент концепция психологического контракта оказалась под сомнением и в конце концов уступила место миру, где отношения между сотрудником и работодателем считались скорее временными, чем долгосрочными. Люди и их навыки стали своего рода товаром, ценность которого варьировалась в зависимости от технологических условий. Все это сильно повлияло на руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников в психологическом и социальном плане, вызвав даже у наиболее уверенных в себе людей ощущение потери контроля над жизнью.

МЫ ВСЕ ЕЩЕ В ПРОЦЕССЕ?

Когда развитие бизнеса или отрасли опережает способность организации эффективно реагировать на изменения, наступает хаос. Не многим людям удается успешно справляться с беспорядочными изменениями, а эволюция, продвигаясь своим черепашьим шагом, не очень нам в этом помогает. Оказавшись в таких условиях, мы как работники или менеджеры испытываем сильную фрустрацию, стресс, чувство потери контроля и тревогу.

Теперь представьте, что стремительные изменения становятся скорее правилом, чем исключением. Вчерашние преобразования сегодня устаревают, а завтра изменятся в очередной раз, и кажется, что света в конце тоннеля нет. Компании, в свое время уделявшие большое внимание формированию идеального видения будущего, теперь оказываются в непрерывном переходном состоянии. Не все трансформации осуществляются одинаковыми темпами, поэтому нарушается связь между взаимосвязанными элементами, что вносит еще больше путаницы. В результате организации, перманентно находящиеся в переходном состоянии, обычно используют неоднозначные, устаревшие, невыполнимые или даже несуществующие правила и стратегии, принимают непоследовательные и рискованные решения, демонстрируют высокую терпимость к спорным действиям или злоупотреблениям, применяют устаревшие системы оценки и сети коммуникации. Идеальное будущее таких организаций в лучшем случае весьма туманно.

Кто же преуспеет в этой среде, в новой культуре перемен? По мнению большинства специалистов в области управления, для того чтобы пережить хаос, как рядовые сотрудники, так и руководители среднего и высшего звена должны выбрать постоянные изменения в качестве стиля работы и образа жизни: в менеджменте это называется «принять перемены». Им нужно быстрее мыслить, стать решительнее и развить в себе навыки убеждения. Они должны быть креативнее и уметь проектировать, разрабатывать, производить и продавать новые продукты для обеспечения постоянно меняющихся нужд весьма избирательных покупателей. Им нужно более оперативно принимать решения в условиях минимума информации и быстрее восстанавливаться после ошибок. Они должны быть готовы жить с последствиями всего этого, даже если потерпят неудачу. Им придется взять под контроль собственную карьеру, пересмотрев свои способности и навыки и изменив их с учетом требований рынка. Если наши родители и деды всю жизнь трудились на благо одной-двух компаний, то мы должны быть готовы к тому, что нам придется пройти через шесть-семь организаций.