Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

В поликлинике при Центральной городской клинической больнице Калининграда коллеги работали над процессом проведения диспансеризации: при плановом объеме в 30 тысяч человек за год в 2016 году по факту обследования прошли только 20 тысяч. Так что цель была ясна: надо увеличить пропускную способность за счет сокращения потерь времени на плановое обследование каждого отдельного пациента. Ведь зачастую на это уходило до 22 дней. Так что многие люди попросту не являлись на диспансеризацию. Специалисты ПСР добились сокращения длительности процесса до четырех дней.

В результате в 2017 году впервые был выполнен план диспансеризации.

Дмитрий Репьев в поликлинике Калининграда

Севастополь. Детская поликлиника № 2. Проведение профилактических медосмотров детей (1 месяц)

И еще один пример из Севастополя: проведение профилактических медосмотров младенцев в городской детской поликлинике № 2.

Новорожденным крайне сложно выдерживать долгие процедуры (до четырех часов), поэтому родители зачастую уходили, даже не закончив осмотр.

Кабинеты специалистов были удалены друг от друга. Последовательность осмотра была выстроена нелогично. Например, младенца-бедолагу разбудили у невролога, а дальше — на УЗИ, где надо лежать спокойно. Но успокоить его уже не получается.

Или, например, у окулиста ребенок должен быть активным, а на УЗИ должен спать. Это же невозможно! Потом еще у хирурга надо подвигать ручками-ножками, а он уже уснул.

В целевом состоянии мы выстроили оптимальную последовательность приема и для ребенка, и для специалистов. Исключили многократное дублирование врачом информации за счет внедрения информационной системы. Запараллелили работу медсестер и врачей и др.

Принимаем с Татьяной Яковлевой доклад о профосмотрах детей

В результате удалось сократить время посещений с четырех до полутора часов. Это оказалось более-менее приемлемо для молодых мам. При этом, естественно, увеличили пропускную способность так, что в смену стали принимать не 18, а 35 ребятишек.

Здесь важно сказать, что существуют еще 33 вида профосмотров детей, и выполненный нами проект имел огромный потенциал для дальнейшего тиражирования аналогичных подходов.

Выявили мы и множество других узких мест. К таким относится, например, низкая производительность ультразвуковой диагностики: в два раза медленнее остальных операций в потоке. Или лишние движения пациентов из-за отсутствия визуализации расположения кабинетов врачей (а кабинеты разбросаны по поликлинике хаотически).

Реализуя другие проекты в медучреждениях, мы увидели, что все потери, которые традиционны для производства, также имеют место и в поликлинике. Например, лишняя обработка данных: в отсутствие электронной системы обмена данными профосмотра идет рукописная запись в карту; ожидание распечатки бегунка, выдаваемого с медкартой в кабинете педиатра.

Ожидание, лишние запасы, когда в поток профосмотра вклинивается неотложная помощь, какие-то повторные осмотры — все это сбивает темп, в итоге растут очереди.

Раздел 2. Первые результаты. Простые истории

— Кто самый главный в любом медицинском учреждении?

— Как медсестры и терапевты в разных городах страны восприняли бережливые методы?

— На что врачи тратят свое время?

По результатам работы в стране в 2016–2018 годах мы выпустили брошюру «Простые истории». В ней — рассказы очевидцев о том, как происходили преобразования в разных регионах страны. Приведем некоторые выдержки оттуда.

Покажи людям сверкающую вершину

Алексей Мещеряков, руководитель ПСР-проекта

«Вылетели в понедельник ранним рейсом в Калининград. Нам предстояло за три дня разобраться в проблемах городской детской поликлиники № 2 и подготовить об этом доклад для заместителя министра здравоохранения России Татьяны Яковлевой.

Давно я не испытывал такого напряжения во время работы. Хотя было интересно, смогу ли я в кратчайшие сроки освоить новую сферу? Ведь медицина — это целая планета, о которой до этого дня мы ничего не знали.

И чиновники министерства здравоохранения Калининградской области, и врачи приняли нас настороженно. Отношения с сотрудниками поликлиники складывались тяжело. Это естественно: на первом этапе внедрения ПСР всегда возникает негатив со стороны тех, чью работу пытаешься изменить. Обычно это происходит из-за недоверия персонала и непонимания ими того, что ты хочешь сделать. Но для борьбы с этим есть универсальное средство — небезразличие. Когда люди видят, что тебе важны их проблемы и ты хочешь помочь, у них возникает доверие. Тогда и начинается настоящая работа.

Мы изучили, как проводятся осмотры и сдача лабораторных исследований, составили карты потоков, выявили потери и предложили план по их устранению. Члены рабочих групп (руководство клиники, врачи, чиновники) тоже стали отмечать недостатки поликлиники и предлагать свои решения. Чувствовалось, что у людей „наболело“, им нужен был только хороший толчок.

В четверг уже сделали доклад заместителю министра здравоохранения России. Наш проект понравился. Я подумал про себя: „Сказали бы мне неделю назад, что буду рассказывать замминистра здравоохранения, как оптимизировать процесс забора анализов, — не поверил бы“.

На следующей неделе мы поехали в Севастополь. Давно хотел побывать в Крыму, но было некогда, а тут все само сложилось. В итоге до мая 2017 года я еще девять раз посетил этот полуостров.

В Севастополе Сергей Думчев и Александр Грубов занялись детской городской поликлиникой № 2, а мы с Павлом Мякотиным отправились в поликлинику № 2, входящую в состав городской больницы № 1 им. Н. И. Пирогова.

Обеспечение медицинским персоналом и оснащение больниц в Севастополе было хуже, чем в Калининграде, но работалось легче — помогал калининградский опыт.

Со временем стала понятна региональная специфика проблем медицинских учреждений. При украинской власти здравоохранение было платное, за исключением скорой помощи. У населения за 23 года накопились проблемы и ожидания. Когда Крым вернулся в состав России и власти объявили о доступности бесплатной медицинской помощи, люди хлынули в больницы и поликлиники, а те оказались не готовы к такому наплыву желающих.

За последние три года на здравоохранение в Севастополе выделялись колоссальные средства, но ситуация не менялась. Остро стояла проблема укомплектованности штата. Не хватало участковых терапевтов, медсестер и фельдшеров, отчего в регистратуре и на прием к врачу выстраивались большие очереди. Чувствовалось раздражение пациентов и усталость персонала.

Сергей Думчев рассказывает Татьяне Яковлевой о результатах проекта в Калининграде

Мы учли эти проблемы и сделали упор на оптимизацию работы участковых терапевтов и медсестер. Ввели электронный документооборот, выровняли нагрузку на персонал, потом разделили потоки пациентов и откорректировали поток обработки анализов в лаборатории. Изменили и облик учреждения: в сентябре там будет сделана открытая регистратура.

Персонал поликлиник и пациенты