Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

Эти примеры позволяют сделать два вывода, которые помогут в практической реализации второго шага.

Вывод первый: факторы подбираются таким образом, чтобы они легко складывались в общую стратегию изменений. Важнейшую характеристику такой стратегии изменений я называю ключевой идеей проекта. С ней мы имели дело, когда рассматривали бизнес-историю УК «Райффайзен Капитал». Давайте попробуем выразить ключевую идею для этих двух примеров.

В первом примере, где выбраны факторы «структура», «технология» и «долгосрочное планирование», общая идея может быть сформулирована следующим образом: любыми способами закрепиться на рынке, продавая всеми силами и способами и кому только можно; всегда знать: живы мы как компания или нет.

Во втором примере ключевая идея могла бы звучать так: имеющимися силами и средствами попробовать себя на новом для нас рынке; отдаваться делу с душой, но не терять при этом прагматизма.

Вывод второй: применительно к одной и той же ситуации проект изменений в продажах может быть построен на основе различных наборов факторов. Так, во втором примере вполне правдоподобным выглядел бы набор, состоящий из факторов «технология продаж» (проектирование процессов работы с клиентами), «долгосрочное планирование» (целевые ориентиры для оценки успешности работы), «оперативный контроль» (контроль активности персонала в ситуации, когда финансовые результаты проявятся не сразу). В этом случае, однако, и ключевая идея формулировалась бы иначе, например «тщательный и выверенный подход к работе на новом рынке, осмотрительность и предупреждение ошибок».

Уже при определении типа проекта и особенно на этапе выбора направлений изменений в продажах начинает просматриваться цель проекта. По сути дела, когда вы формулируете ключевую идею вашего проекта, объединяя в одном-двух предложениях все выбранные вами направления для реорганизации системы продаж, вы уже формулируете цель проекта. Однако более законченной ваша формулировка может стать, если вы определите целевые критерии, которые будут мерилом успеха всего проекта. В определении таких критериев и состоит суть шага номер три. В связи с этим еще раз обратимся к приведенным выше примерам (в табл. 10.1 условно обозначены компания 1 и компания 2 из рассмотренных нами кейсов).

Таблица 10.1. Определение целевых критериев для ключевой идеи проекта (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)

Итак, факторы выбраны и выражены в ключевой идее проекта, целевые критерии установлены – пора переходить к разработке мероприятий, составляющих содержание проекта.

Мероприятия разрабатываются по отдельным направлениям изменений, выбранным на втором этапе (шаг 3) проекта улучшений в продажах. Следовательно, основной источник для выбора мероприятий – соответствующий раздел чек-листа с оценкой вашей системы сбыта. Если в качестве одного из направлений изменения системы продаж фигурирует технология продаж, то для определения конкретных мероприятий следует обратиться к вопросам чек-листа, посвященным технологии продаж. Обратимся к нашим примерам. В табл. 10.2 приведены приблизительные наборы мероприятий по выбранным компаниями направлениям.

Таблица 10.2. Определение мероприятий проекта улучшений в продажах (на примере строительной и промышленной компаний; см. с. 219–220)

Планирование отдельных мероприятий базируется на хорошо известных принципах:

• конкретизация задачи (что должно быть сделано);

• определение финансового и временного бюджета (какие ресурсы требуются);

• распределение ответственности (кто будет делать);

• разработка системы контроля исполнения (кто и как будет контролировать исполнение).

Обычно реализация всех этих принципов обеспечивается за счет использования стандартных бланков для документирования отдельных мероприятий (табл. 10.3).

Наконец, шестой (завершающий) шаг разработки проекта изменений в системе продаж состоит в том, чтобы провести тестирование проекта по чек-листу 9 (см. главу 9). Напомню вопросы, которые вы должны задать себе после того, как проект изменений в продажах будет разработан, но до его утверждения у руководства и начала реализации.

• Сформулирована ли общая стратегия изменений в продажах, включающая цель и направления изменений?

• Отдается ли предпочтение в проекте организационным и другим малобюджетным мероприятиям?

• Являются ли планируемые направления изменений в продажах, а также отдельные мероприятия независимыми друг от друга?

• Включает ли проект сопутствующие мероприятия в сфере продвижения и маркетинга в целом?

• Есть ли у проекта общая объединяющая идея, которой подчинены планируемые направления изменений и отдельные мероприятия?