Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

ТРИ ОБЩИХ ПРИНЦИПА

• Принцип 1. Целевой ориентир. Любые изменения затеваются с какой-либо целью – это очевидно. Если у проекта изменений нет внятной цели, то в целом для его существования нет оснований. Вопрос, однако, в том, насколько конкретно следует формулировать цель проекта. Классический подход к проектному управлению учит, что должны быть определены не только цель и задачи проекта, но и как можно более четкие критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели и выполнения задач.

Давайте взглянем на рассмотренный выше проект. Что можно сказать о целях компании относительно преобразований? Они представляют собой оптимальный баланс конкретики и абстракции. С одной стороны, выбраны целевые показатели и планы по этим показателям определены численно. Однако сама формулировка этих планов – «докризисный уровень», «удвоение» – скорее говорит о нежелании разбираться в деталях, которые все равно на данный момент сложно определить с высокой точностью. Целевой ориентир в проекте компании, таким образом, дает четкое представление о том, куда и к чему стремиться, но при этом избегает лишних деталей, отвлекающих внимание исполнителей этого проекта. Не менее важно то, что хороший целевой ориентир должен содержать указание на возможные направления или механизмы реализации поставленных целей. В проекте управляющей компании таких основных направлений реализации преобразований было выбрано четыре.

• Принцип 2. Выбор малобюджетных мероприятий. Продажи, как и многие другие сферы, подвержены масштабным и ярким преобразованиям, таким как обновление штата отдела продаж или внедрение автоматизированной CRM-системы. Взгляните на любое мероприятие, которое было реализовано «Райффайзен Капитал». Конечно, в масштабах малой, да и средней компании увеличение штата отдела продаж с 8 до 32 человек представляет собой значительные инвестиции. Однако в масштабе управляющей компании это мероприятие можно отнести скорее к разряду малобюджетных. То же самое касается всего остального в этом проекте. Обратите также внимание: часть мероприятий была сопряжена с затратами только в случае их успешной реализации, например стимулирующие акции или новые кросс-маркетинговые продукты. Очень часто в продажах можно добиться значительно эффекта за счет реализации малобюджетных мероприятий, а нередко даже практически не затрачивая средств. В основном это касается организационных мероприятий, к которым можно смело отнести большинство вопросов, связанных со структурой, процессом продаж, организацией планирования и контроля.

• Принцип 3. Независимость инициатив. Отдельные мероприятия, связанные с реорганизацией, должны быть по возможности независимы друг от друга.

Примером зависимых инициатив может служить следующая цепочка: новый персонал → обучение продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт) → работа с регионом Х. В этой цепочке каждое мероприятие поставлено в зависимость от предыдущего. Что часто происходит на деле? С набором новых продавцов по той или иной причине возникает проблема. Обучение мы не проводим и страдаем от недостаточной квалификации тех, кто уже с нами работает, выход на новую торговую территорию откладывается. Таким образом, если на любом этапе цепочки возникает сложность, все последующие запланированные мероприятия оказываются под угрозой срыва.

Как можно было бы снизить эти риски? Не создавать искусственных зависимостей, сохраняя связи там, где это действительно целесообразно. В приведенном примере это бы означало «набираем новый персонал, затем обучаем продавцов (и новых, и уже имеющих какой-то опыт), но параллельно с набором назначаем сотрудника, который начнет работу с клиентами в регионе Х». Таким образом, мы сохраним зависимость между набором новых сотрудников и обучением, поскольку учить целесообразно всех продавцов вместе, однако избавимся от необходимости начинать работу с регионом X после проведения обучения и всех предшествующих обучению действий.

Теперь обратимся к рассматриваемому проекту и поставим ряд вопросов: сработали ли бы акции по привлечению крупных клиентов без того, что операционисты банка стали активно продавать? Думаю, да. Смогли бы операционисты за счет активных продаж увеличить свои результаты по реализации инвестиционных продуктов, не пользуясь специальными акциями или новыми продуктами типа «Инвестиционный депозит»? И снова – да. В обоих случаях не исключается сильный синергетический эффект от отдельных мероприятий, но тем не менее сохраняется их независимость по отношению друг к другу.

ТРИ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРИНЦИПА

• Принцип 4. Комплексный подход. Означает, что в совокупности с собственно сбытовыми мероприятиями должны быть рассмотрены мероприятия, относящиеся как к другим методам продвижения (изменения в рекламе, стимулировании сбыта и т. д.), так и к маркетингу в целом (изменения в ассортименте, ценовой политике и т. д.). В проекте управляющей компании мы видим мероприятия, связанные непосредственно с продажами (переход от пассивных к активным продажам в банковской сети, увеличение численности департамента прямых продаж), продвижением (стимулирующие акции, реклама) и маркетингом (новые продукты).

• Принцип 5. Сфокусированность проекта изменений в продажах. В знаменитой книге «Стратегия голубого океана»[8] авторы пишут о том, что хорошая стратегия компании может быть легко выражена в одном слогане или девизе. Если же стратегию нужно долго и пространно объяснять, то, вероятно, у нее нет достаточной фокусировки, то есть стратегия представляет собой не более чем набор плохо согласованных между собой мероприятий. Эта идея в полной мере соответствует подходу к реорганизации в продажах. Проект управляющей компании, как мы видим, хорошо сфокусирован. Его идею можно легко выразить девизом, например: «Захватить падающий рынок, удержаться на плаву, когда другие тонут». Ваш проект изменений системы продаж тоже должен иметь свой фокус! Практическое применение этого принципа обсудим в последней главе.

• Принцип 6. Распространение проекта изменений в продажах на персонал. Глядя на проект изменений в продажах, предпринятый УК «Райффайзен Капитал», сложно сказать, каков был охват этого проекта с точки зрения вовлеченного в него персонала. Все же, судя по тому, что мероприятия не были сосредоточены в какой-то одной узкой функциональной сфере, можно предположить, что широкий круг людей был в курсе изменений в системе продаж. Это важно именно для проектов улучшений в продажах. Многие иные сферы деятельности предприятия, вероятно, могут быть реформированы без того, чтобы оповещать и вовлекать в эти изменения различные подразделения и разных сотрудников. Для сферы продаж такой подход ошибочен. Можно даже сказать, что успех проекта преобразований в продажах часто зависит не от сотрудников отдела продаж, а от сотрудников других подразделений компании. Если они будут не в курсе, почему к ним предъявляются новые требования или почему они должны выполнить какие-то дополнительные задачи, то их вовлеченность и отдача будут низкими.