Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

♦ «Я заполнил ведомость и отослал ее в службу по работе с персоналом – правда, я просто переписал туда отчет своего подчиненного»;

♦ «Встреча была записана у меня в ежедневнике, и я был к ней готов, но начальник неожиданно вызвал меня на совещание – вы же не можете требовать, чтобы я его ослушался»;

♦ «В тот день я как раз болел и поэтому не смог прийти на встречу – а с тех пор у меня не было ни одной свободной минуты: такой, знаете ли, перегруженный график»;

♦ «Я обязательно это сделаю, просто все время забываю»;

♦ «Это не входит в мои обязанности, пусть этим занимается отдел по работе с персоналом»;

♦ «Да нам, собственно, нечего с вами обсуждать: все идет нормально».

Даже в тех случаях, когда аттестация или встреча с сотрудником все же проводятся, они нередко превращаются в формальность. Одни менеджеры проводят такие встречи за пять минут, банально сообщая сотруднику, что «все нормально». Другие тратят на «беседу» целый час, но при этом говорят лишь о себе или о бизнесе, ни разу не упоминая о работе своего подчиненного. Третьи в течение всей встречи разбираются со своей электронной почтой. Такое происходит сплошь и рядом. Неудивительно, что люди стремятся работать у вдохновляющих менеджеров!

Подобную практику можно безнаказанно продолжать до того момента, пока не возникнет настоящая проблема. Обычно все начинается с того, что какой-то сотрудник демонстрирует хроническую «неуспеваемость» и постоянно совершает ошибки, так что всем остальным приходится за ним «подчищать» и доделывать за него работу. В конце концов, кто-то из его коллег теряет терпение, и тогда приходится принимать меры.

Самым естественным шагом в такой ситуации было бы просмотреть предыдущие аттестационные ведомости и поискать свидетельства того, что сотрудник уже давно не справляется с работой. Но ведомости показывают, что раньше все якобы было «нормально»: что он работал «хорошо» или «удовлетворительно» или даже «полностью соответствовал требованиям»! В таком случае менеджеру крайне трудно что-либо предпринять, поскольку «неуспевающий» уже уверовал в то, что справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеет полное право удивляться, почему им стали вдруг недовольны! И тогда вам придется весь процесс сбора доказательств его низкой производительности начинать с нуля.

Если вы узнали в этих примерах себя, не отчаивайтесь. Просто подумайте о том, чего сможете добиться, став вдохновляющим менеджером, – и начните работать в этом направлении уже сейчас! Вы не только сможете завоевать доверие и уважение своих сотрудников, но и снимете со своих плеч огромный груз забот. Нелегко говорить правду и воспитывать таланты, но, поверьте, это легче, чем все время беспокоиться о том, как бы все ваши уловки не разоблачили!

Оцените значение управления эффективностью

Управление эффективностью способно в корне изменить показатели работы организации в настоящем и улучшить их в будущем, однако значение этой сферы управленческой деятельности часто недооценивается. И хотя управление эффективностью – это инструмент, с помощью которого взращиваются таланты, достигаются высокие результаты и разрешаются проблемы, во многих организациях больше внимания уделяется цифрам: плановым показателям, объемам и результатам. Я не хочу сказать, что количественные показатели не имеют значения. Просто следует понимать, что оба эти аспекта сильно взаимосвязаны, а потому внимание следует уделять и тому, и другому

Проблема в том, что такой однобокий подход к управлению быстро превращается в порочный круг: если значение работы с людьми недооценивается, менеджеры начинают концентрировать усилия на том, чтобы добиться признания, иными словами – сосредоточиваются на достижении конкретных результатов. Это не позволяет им уделять достаточно внимания профессиональному развитию сотрудников, а потому им приходится выполнять значительную часть работы самим. А это, в свою очередь, приводит к тому, что у менеджеров остается еще меньше времени на управление персоналом, и, чтобы оправдать свой выбор, они начинают убеждать себя в том, что эта сфера их деятельности не так уж важна. Результат: перегруженные работой менеджеры, необученные сотрудники и утечка высококвалифицированных кадров.

Аттестация может быть эффективным инструментом развития

Шарлотту Баттерфилд из компании Badenoch & Clark порой обвиняют в дотошности за ее любовь к деталям. Однако эта черта – один из тех ключевых элементов, которые помогают ей добиваться таких потрясающих результатов в управлении командой. И действительно, столь тщательно продуманного и методичного подхода к управлению мне, пожалуй, встречать не приходилось. Наверное, он может показаться вам даже несколько отпугивающим. Но обратите внимание, как умело Шарлотта выстраивает связь между успешностью бизнеса и работой отдельных сотрудников. А как бы вы восприняли, если бы ваш начальник стал уделять вашему развитию столько внимания? Подумайте также, чего бы вы сами могли добиться со своими сотрудниками, если бы посвящали им столько времени, сколько проводит со своими подопечными Шарлотта.

«Все члены моей команды проходят аттестацию каждый месяц. Сама процедура продолжается около двух часов, причем сотрудники сами определяют перечень вопросов, которые необходимо затронуть в ходе беседы.

Мы обсуждаем с ними задачи профессионального развития, их достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотрудникам нужно обсудить со мной какую-то проблему, они знают, что я жду от них предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы; о том, что, по их мнению, произошло; что они сделали, чтобы исправить ситуацию, и что им предстоит сделать дальше. Если у них нет готового ответа, мы вместе ищем решение с помощью «мозгового штурма». Крайне важно, чтобы сотрудник понимал, что начальство с умом занимается его профессиональным развитием, – иначе от всего этого не будет никакой пользы.

Кроме этого, каждый проходит аттестацию раз в полгода, что дает сотрудникам возможность более тщательно проанализировать свою работу за этот период. Я специально выделяю для этого время и назначаю встречу у себя дома – на целый день. Я стараюсь заблаговременно позаботиться о вкусной еде и напитках.

Мы усаживаемся поудобнее и подробнейшим образом обсуждаем все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, чего он хочет добиться на текущем этапе… Это необычайно волнительные встречи для нас обоих. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу обсуждения сотрудник получил заряд энергии на следующие шесть месяцев и имел четкое представление о своих целях на этот период. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают, а также что у них есть конкретные цели и задачи на следующие полгода. Если мне это удалось, значит я не зря потратила время.

Я всегда интересуюсь настроением и впечатлениями своих сотрудников. Далеко не все менеджеры проявляют такое участие, но надо понимать, что мы многого требуем от своих подчиненных, и очень важно, чтобы они чувствовали, что мы их ценим и воздаем им должное. Здесь имеется в виду не только материальное вознаграждение – нужно уметь еще и говорить «спасибо». Нет ничего проще, чем быстренько покончить с одним проектом и перейти к следующему (я это знаю, потому что сама порой так делаю). Я стараюсь чаще думать о том, как бы я сама отреагировала, если бы в течение целого месяца работала с максимальной отдачей, и никто бы этого не заметил. И мне хотелось бы сказать вам, что я всегда об этом помню, но это не так, хотя я и знаю, как это важно».