Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

♦ В сплоченных командах – крепкие взаимоотношения, так что используйте каждую возможность, чтобы помочь своим подчиненным лучше узнать друг друга.

♦ Если у сотрудников не получается работать слаженно, необходимо заняться этой проблемой. Если для этого вам придется вывести кого-то из состава команды, то так тому и быть: это ваша работа – разбираться в том числе и с такими, не самыми приятными делами. Промедление в данном случае чревато серьезными потерями эффективности в работе.

♦ Руководить командой можно по-разному:

– не обязательно быть специалистом во всех областях – вы вполне можете привлечь в команду людей, которые лучше вас разбираются в том или ином вопросе;

– вы можете быть на дружеской ноге со своими подчиненными, но в разумных пределах и при одном условии: если вы при этом сможете проявить жесткость, когда понадобится;

– выбор способа организации рабочих мест – отдельные кабинеты или офис с открытой планировкой – зависит от вас; главное, чтобы вы были открыты для общения;

♦ лучше «перебор» взаимодействия, чем «недобор» – поскольку вы должны быть в курсе всех дел в команде, позаботьтесь о том, чтобы с вами можно было действительно запросто и свободно поговорить.

План действий

С проблемными командами

На сегодня

♦ Изложите на бумаге все свои беспокойства по поводу команды и договоритесь о времени встречи с начальством и сотрудниками отдела по работе с персоналом.

На следующую неделю

♦ Поговорите с членами команды о новом стиле работы и целях на будущее.

♦ Договоритесь об индивидуальных встречах с членами команды и начните сбор сведений о том, как сотрудники оценивают поведение и работу своих коллег.

♦ Проведите эти встречи как можно скорее.

На следующий месяц

♦ Регулярно проводите индивидуальные встречи с сотрудниками для оценки достигнутых результатов.

♦ Настойчиво объясняйте сотрудникам, что сохранение существующего положения вещей более невозможно.

♦ Старайтесь исправно вести записи и держать в порядке всю документацию, чтобы, если понадобится, у вас на руках были все необходимые подтверждения и, соответственно, все основания для выведения профнепригодного сотрудника из состава команды.

К концу квартала

♦ Итак, вы освободились от «раскольников», и у вас сформировалась команда конструктивно настроенных сотрудников.

С работоспособными командами

На сегодня

♦ Выделите в своем графике время, чтобы спокойно подумать над тем, какую команду вы хотите создать.

♦ Сходите пообедать с сотрудниками (теми, кто окажется поблизости и не занят) и узнайте, как у них дела.

На следующую неделю

♦ Проведите собрание с участием всех сотрудников и утвердите устав команды.

♦ Выражайтесь как можно яснее и конкретнее, чтобы каждый понял, «как у нас тут принято работать».

На следующий месяц

♦ Назначьте время, чтобы всей командой обсудить планы на будущее и согласовать следующие шаги по их реализации.

♦ Организуйте развлекательное мероприятие, заранее узнав, что порадовало бы ваших сотрудников больше всего.

♦ Раз в неделю ходите с одним из сотрудников по очереди обедать или посидеть в кафе, чтобы просто поболтать.

«Бен всегда говорил мне, что я делаю правильно, а в чем ошибаюсь. Я благодарен ему за то, что он помог мне открыть глаза. Со временем ему удалось вытащить меня из моего «уютного гнездышка» и освободиться от иллюзий. Я убедился, что этому человеку можно доверять». Так говорит Энди Саммерскейлз (Andy Summerscales) из компании Mace об индивидуальных встречах со своим менеджером Беном Вудом.

Лично мне управление эффективностью чем-то напоминает покупку одежды. Продавец, который честно говорит мне, что в этом наряде я выгляжу ужасно, и помогает найти вещь, которая действительно мне идет, имеет все шансы завоевать мое доверие. Точно так же и честный менеджер, который смело говорит подчиненным об их ошибках и старательно помогает им их исправить, – такой руководитель сможет быстро заслужить доверие коллектива. Как правило, человек догадывается, что стал плохо справляться с работой, но продолжает усердно делать все, что в его силах, в надежде, что сумеет исправиться прежде, чем кто-либо что-то заметит. На самом деле все подобные потуги – это как ношение мешковатого костюма: недостатки замечают все. Поэтому чем скорее вы возьметесь за решение проблемы, тем лучше будет для всех.

Вдохновляющие менеджеры придают огромное значение грамотному управлению эффективностью. Когда все идет как надо, они отмечают отличную работу подчиненных, чтобы те могли порадоваться достигнутым результатам и ощутить, что их ценят. Если же что-то не клеится, они оказывают сотрудникам необходимую поддержку и предлагают им свой опыт, помогая улучшить качество работы, приобрести новые знания и умения. Для сотрудников это просто идеальный вариант: точно знать, на что они могут рассчитывать и что требуется для того, чтобы добиться успеха.

Управлять другим человеком – задача не из легких. Если вернуться к аналогии с воспитанием детей, можно сказать, что управление тоже приносит много радостей и приятных волнений и, вместе с тем, множество забот и бессонных ночей. Разница лишь в том, что над родителями нет начальников, которые контролировали бы их действия (у бабушек и дедушек, конечно, может быть на этот счет свое мнение; вот только всегда ли их слушают?). А потому неудивительно, что некоторые менеджеры делают вид, будто активно руководят своими подчиненными, а сами просто стараются оставаться в тени и фактически делают основную часть работы собственными руками. У таких руководителей всегда найдется масса причин, чтобы не проводить аттестацию или отменить индивидуальную встречу с сотрудником:

♦ «Мне обязательно надо было сдать эту работу в срок, иначе шеф с меня бы не слез»;

♦ «Срок сдачи аттестационных ведомостей совпадает с концом года – эти ребята из отдела по работе с персоналом просто не представляют себе, какая у нас тут нагрузка»;