Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы - Шейла Хин

Неудивительно, что Уолтер все больше сближался со своей матерью. Иногда разговор просто не стоит затраченного времени либо его вовсе невозможно провести. Но вам все равно хочется сделать хоть что-то. Фрэн, успешный лоббист по правам трудящихся, по пути на работу неоднократно сталкивалась с неприятным «обменом любезностями» во время общения с контролером на платном отрезке дороги. Фрэн предпочитала держать у себя в бардачке только четвертаки, чтобы было удобнее оплачивать пошлину в 50 центов и не копаться в кошельке в кромешной тьме, при этом отрывая взгляд от дороги. Соответственно, расплачиваясь долларовой купюрой, она хотела, чтобы в качестве сдачи ей давали четвертаки. Когда сборщик пошлин сдавал ей пяти- и десятицентовые монеты, Фрэн возвращала их обратно и просила четвертаки.

Обычно к таким просьбам сборщики относятся спокойно, но вчерашний сотрудник резко ответил ей: «Откуда у таких богатых людей, как вы, берется это чувство всемогущества? Неужели вам даже не приходит в голову, что я могу сдавать десятицентовыми монетами не просто так?» Растерявшись, Фрэн ответила: «Да, но мне просто казалось, что вам гораздо удобнее иметь разные разменные монеты, чем мне». На что сборщик ей ответил, вложив в ее руку два четвертака: «Вы даже не представляете, насколько моя работа «удобная». Да вам вообще все равно! Езжайте дальше». Потеряв дар речи, Фрэн поехала дальше вне себя от ярости.

Вспоминая этот разговор у себя дома, Фрэн поняла, что ее гнев главным образом был вызван попыткой отрицания нескольких неприятных истин: она определенно считала, с некоторой долей справедливости, что имела полное право требовать свои четвертаки; ей не приходило в голову задуматься, в каких условиях работает сборщик пошлин; с его точки зрения, она действительно выглядит богатой. Все это противоречит с тем образом самой себя, который она выстроила в своей голове. Ей по-прежнему не нравилось поведение сотрудника дорожных служб, однако она смогла представить себя на его месте в конце долгого рабочего дня, проведенного перед бесконечной вереницей машин.

В результате Фрэн перестала злиться и представлять себе, как она поведет себя перед этим человеком, когда в следующий раз встретится с ним на дороге. Кроме того, она стала воспринимать этот опыт как часть более сложной картины. Она все еще хотела что-нибудь предпринять, но теперь ей казалось, что нужно подойти к делу с иной стороны. Поэтому она написала письмо в транспортную организацию, в котором объяснила, почему в качестве сдачи она хочет получать четвертаки, но при этом не ставить сборщиков пошлин в затруднительное положение, и спросила, что можно для этого предпринять. К своему приятному удивлению она получила ответ, в котором говорилось, что сборщикам пошлин разрешается брать в будку лишь определенное количество мелочи и что им запрещено покидать будку вне назначенного времени. Администрация поблагодарила Фрэн за то, что она подняла этот вопрос, и объяснила, какое творческое решение было найдено, чтобы удовлетворить ее просьбу и облегчить работу сборщиков.

Представьте себе, как вы спрашиваете главу НАСА о цели конкретной космической миссии и получаете ответ: «Хм, не знаю. Мы просто хотели запустить кого-нибудь в космос, а дальше действовать по обстоятельствам».

Вряд ли такое вообще возможно. Тем не менее мы часто начинаем разговор примерно таким же образом. Посреди беседы мы понимаем, что ни одна из сторон не уверена, в чем смысл и что делать.

Иногда мы пытаемся вести разговоры, когда наши цели просто ошибочны. В таких случаях ничего из того, что вы говорите или делаете, не поможет (а возможно, даже ухудшит ситуацию), потому что вы выбрали место назначения, до которого невозможно добраться.

Помните, что других людей изменить невозможно. Во многих ситуациях перед началом разговора цель инициатора состоит в том, чтобы заставить собеседника измениться. Нет ничего плохого в том, чтобы надеяться на перемены. Стремление изменить других людей носит всеобщий характер. Мы хотим, чтобы нас больше любили, больше ценили наш труд, давали нам больше личного пространства или были общительнее на вечеринках. Принимали наш выбор в плане карьеры или нашу сексуальную ориентацию. Верили в того же бога или в наши взгляды на важные вопросы современности.

Проблема в том, что мы не можем ничего сделать, чтобы это произошло. Мы не можем изменить чужое мнение или принудить человека пересмотреть свое поведение. Если бы мы могли, многие неудобные разговоры попросту бы никогда не произошли. Мы бы говорили: «Вот причины, по которым ты должен любить меня сильнее», – а в ответ слышали бы: «Теперь, когда я о них знаю, я и правда буду любить тебя сильнее».

Но мы знаем, что так не работает. Изменения в отношении к окружающему миру и в поведении редко происходят из-за того, что человек услышал убедительные аргументы и факты. Как часто вы сами меняете свои ценности и убеждения (возлюбленных, цели в жизни и так далее), основываясь на том, что вам говорят? И насколько вероятно, что вы так и поступите, если человек, который пытается изменить вас, кажется, не полностью осознает причины, по которым вы изначально смотрите на вещи по-другому?

Мы можем оказывать влияние, но здесь нам следует проявлять особую осторожность. Парадокс заключается в том, что попытка изменить человека редко приводит к настоящим изменениям. С другой стороны, приглашение человека к разговору, целью которого является взаимное обучение, часто приводит к переменам. Почему? Потому что при попытке изменить человека мы с большей вероятностью будем спорить и придираться к его аргументам и с меньшей вероятностью слушать. Такой подход увеличивает шанс того, что собеседник начнет обороняться, а не рванет навстречу новым знаниям. Перемены гораздо более вероятны, если человек будет думать, что его понимают, и считать, что его слышат и уважают. Он с гораздо более высокой вероятностью изменится, если будет чувствовать себя вправе этого не делать.

Не соглашайтесь на краткосрочное облегчение в ущерб долгосрочным интересам. Другой распространенной ошибкой являются действия, направленные на то, чтобы снять психологическое напряжение в краткосрочной перспективе ценой ухудшения ситуации в будущем.

Джанет узнала это на собственном горьком опыте. Имея двадцатилетний опыт работы в сфере управления финансовой деятельностью некоммерческой организации, она и подумать не могла, что член совета директоров может довести ее до слез, поставив под сомнение ее компетентность. Но именно так и произошло. Наконец, доведенная регулярными нападками на себя во время презентации бюджетных выкладок, Джанет решила противостоять члену совета директоров, женщине по имени Сильви. Встреча прошла не очень хорошо. Джанет говорит: