Чему не учат в российских школах бизнеса - Сергей Богаченко

Межличностные конфликты – это споры, столкновение интересов или мнений отдельных людей. Интересы сотрудников и борьба за свою точку зрения, борьба за «кресло», должность, конкурентная борьба между коллегами, столкновение личных интересов, а также взаимное личное неприятие как следствие столкновения темпераментов и способов выражения мыслей. Межличностные конфликты часто бывают обусловлены элементарной невоспитанностью. Как поступать руководителю? Опять же, следует понять причину конкретного конфликта.

Конфликт личности с группой или коллективом – это ситуация, когда один человек противостоит целой группе. Группу может не устраивать точка зрения, способ работы и личные качества человека. Причем совсем не обязательно, что объективно группа права, а конфликтующий ошибается или ведет себя неправильно. Отношения начальника со своими подчиненными – тоже конфликт такого рода, но начальник защищен своей должностью и положением, субординацией и инструкциями.

Конфликты позволяют высветить проблему, обнажить ее сущность. Если конфликт вышел на поверхность – это показатель того, что проблему пора решать. Хотя кульминация конфликта чаще всего бывает несколько запоздалым сигналом, но иногда только она и позволяет руководителю узнать о проблеме.

Нежелательные последствия конфликта – это, в первую очередь, то, что каждый конфликт – это сбой в работе подразделения, отдела или всего предприятия.

Кроме того, конфликт – это стресс для сотрудников, ухудшение отношений. Плохо и то, что в затянувшемся конфликте для сторон уже не имеет значения правота или неправота, враждующие стороны начинают преследовать цель победить в конфликте во что бы то ни стало.

До этой степени доводить ситуацию ни в коем случае нельзя.

Руководитель имеет несколько механизмов влияния на конфликтные ситуации.

Если коллектив сотрясают нездоровые эмоции, руководителю необходимо внести ясность в должностные инструкции, конкретные задания, проверить, насколько рационально распределена нагрузка между подчиненными. Следует конкретизировать задания, может быть, даже довести их до сотрудников в индивидуальном порядке, снабдив разъяснениями. Если конфликт не зашел еще очень далеко, и его причина именно в плохом разграничении обязанностей, эта мера может свести конфликт на нет.

Можно пересмотреть систему поощрений и наказаний, привести ее в действие, сделать неотвратимым как первое, так и второе. Возможно, в этом случае ваши подчиненные переключат свою энергию на рабочие моменты.

В конце концов руководитель может просто воспользоваться данной ему властью и решить конфликт в ту или иную сторону. Но все же более продуктивным является способ предупреждения конфликтного поведения. Все наши советы по изучению причин конфликтов имеют одно «но» – руководитель должен исследовать проблему самостоятельно, не опираясь на мнение подчиненных. В противном случае он оказывается втянутым в конфликт на стороне одного из конфликтующих. Следует выслушать, а еще лучше – попросить предоставить спорный вопрос в письменном виде (за исключением деликатных ситуаций) и самостоятельно принимать решение. Решение должно положить конец конфликту, но даже если вы уже приняли его, дайте сторонам последний шанс. Выскажите свою позицию таким образом: «Учитесь работать без конфликтов», «Конфликты мешают работе». Повторяйте это почаще своим подчиненным, чтобы они точно представляли себе вашу позицию в этом вопросе.

Не вмешивайтесь в конфликт. Дайте сторонам высказать все, что они думают друг о друге, потом попросите сотрудников разойтись по домам и подумайте, как вы поступите, – примете роль арбитра в переговорах, примените власть. Заставьте людей самих думать о том, что необходимо находить общий язык. Возможно вы вычислите того, кто эти конфликты провоцирует, хотя и не участвует в споре. Предложите ему найти другое место работы.

В любом случае руководитель не должен игнорировать те конфликтные ситуации, которые являются неизбежными даже в самом хорошем коллективе. Не всегда их, правда, удается предвидеть, но почти всегда есть возможность извлечь из них пользу или хотя бы показать свои способности руководителя. Самоустранение или игнорирование конфликта может привести к потере авторитета, конкуренции с неформальными лидерами или потере собственного кресла.

Смешно рассчитывать на успех в той отрасли, о которой вы совершенно ничего не знаете. Обычно мы имеем представление обо всем в целом, но оно несколько поверхностное и схематичное. Любой специалист в любой отрасли не считает нужным говорить и даже упоминать о многих деталях и нюансах, которые часто настолько важны, что их незнание приводит к серьезным просчетам и ошибкам. Отсюда типичная ошибка всех начинающих руководителей, да и всего нашего общества в целом. Люди, имеющие идеи, которые, в общем, не лишены смысла, слишком торопятся воплотить их в жизнь. Воодушевленные собственным новаторством, а иногда и популярностью самих новых идей, они не заботятся о том, чтобы со всех сторон компетентно применить их в конкретной ситуации. Происходит ломка старых моделей и структур, которые перестают функционировать в новых условиях, а недостаточная проработка деталей новой системы не позволяет ей приносить ожидаемый эффект. В результате не работают обе схемы – и старая, и новая. Работает лишь механизм реорганизационных мероприятий, круша все подряд. Любимый советский лозунг «полное разрушение и медленная реанимация ценой неимоверных усилий» – удивительное явление, которое никак не хочет выходить из рамок перечня методов российского руководителя. Особенно, если реорганизация происходит за счет налогоплательщика. Очень часто за разрушительную деятельность можно даже удостоиться орденов и почетных званий, не говоря уже о высокой зарплате; когда речь идет о своем собственном кошельке, ситуация выглядит совершенно иначе.

В этом случае неосмотрительные действия могут иметь плачевные последствия. Бизнесмена, принимающего некомпетентные решения, ждут разорение и прочие неприятности.

Справедливости ради нужно сказать, что одной из причин таких результатов управления часто является порожденное жесткой командной системой нежелание нижестоящих руководителей, консультантов и тех специалистов, которым поручается продвигать нежизнеспособное или недостаточно проработанное управленческое решение, возражать руководителю или вносить коррективы в проект его осуществления. Так уж повелось, что опытные люди предпочитают не говорить о том, о чем их не спрашивают, и не возражать, чтобы не наживать врагов и неприятностей. Но бывает, что нижестоящее звено намеренно извращает решения, из каких-то соображений не желая менять стиль и методы работы.

Исходя из этих причин, следует сделать вывод, что разбираться самому во всех ключевых вопросах необходимо. Не следует думать, что можно все свалить даже на удачно подобранную команду, создание которой уже само по себе является непростой задачей.