Китайцы: руководство по применению. Специфика работы с поставщиками из Поднебесной - Алексей Рязанцев

Более 200 лет назад велосипед изобрели в Европе. В 2020 году велосипед проще, дешевле и удобнее заказать в Китае. Если кому-то и надо принимать стратегические решения и действия по возвращению производства на Запад, то не сотрудникам региональных брендов. И мы, и потребители заинтересованы в недорогой, и более-менее качественной продукции.

Пока возможности и скорость Китая вне конкуренции. Реализацию идей по созданию продукта ограничивает только бюджет клиента и умения исполнителя. Заказчику нужно правильно применять преимущества Поднебесной, в том числе используя и данное «Руководство…».

За несколько лет работы с китайскими поставщиками я получил много полезного опыта и знаний. У нашей команды получалось работать с продуктом, производственный процесс изучили и со стороны заказчика, и со стороны исполнителя; специфику и тонкости закупки и сборки освоили, и обкатали сотнями проектов. Требовались и дополнительные знания, но их было логично уже получать без рамок, которые накладывает работа по найму.

Мы решили начать своё дело и попробовать совместить китайские возможности с нашей экспертизой, организовав компанию с офисами на разных континентах. Для этого были и желание, и понимание, как развивать идею, и даже интерес китайских партнёров.

* * *

Организовать бизнес планировали так: команда в Европе и российский офис создают и развивают собственную торговую марку. Бренд запускался с нуля, на основе наработок. Целью первого года работы поставили выход подразделения на самообеспечение.

Китайский партнёр производит ОЕМ-продукцию. Но вот продвижением ОЕМ в регионах и региональную поддержку мы брали на себя. В планах было увеличить объём заказов по каждому из брендов, с которыми китайские партнёры уже работали, расширить клиентскую базу и поднять уровень поддержки и качества. За годы сотрудничества команда познакомилась с подходом, ошибками китайцев и понимала, над чем нужно работать.

В третьем виде деятельности мы планировали заниматься консалтингом по разработке дизайна устройств и пользовательского интерфейса китайским фирмам-производителям. Руководство с инженерами и дизайнерами отслеживали тенденции, оценивали пользовательский опыт, уходя от слепого копирования и видоизменения моделей брендов категории А.

Китайская сторона, в свою очередь, помогала с проверкой качества устройств и компонентов, консультировала по поводу рыночной стоимости комплектующих и представляла наши интересы на тех встречах в Китае, на которых мы присутствовать не могли. Открытие китайского офиса рассматривалось, но исходили из принципа экономической целесообразности: на без этого можно было обойтись. Партнёры были готовы предоставить и место в офисе, и помощь в оформлении рабочих виз, но оформлять людей на компанию, которую ты не контролируешь, не лучшая идея.

При выборе китайских партнёров мы смотрели на историю совместных проектов. Мы понимали, что крупному поставщику не будет интересно партнёрство с компанией, которая создаётся с нуля. Хотелось начать проект с небольшой фабрикой с хорошим потенциалом, чтобы развиваться и использовать новые возможности вместе. После анализа всех «за» и «против» таких поставщиков осталось двое. Ещё один старый партнёр давно анонсировал, что закроет ОЕМ-направление и сосредоточится на собственной торговой марке. Компания не возражала против дружбы, советов, платной и бесплатной помощи, но не более.

Из оставшихся двух компаний одна интереса и понимания бизнес-идеи не высказала. Вторая, наоборот, восприняла предложение с энтузиазмом, и началось обсуждение деталей и порядка действий. Был в этой истории ещё один участник — Джек из Харбина. На момент запуска нашей фирмы Джек уже несколько лет работал на себя, сводя одних клиентов с другими и «решая вопросы» третьих. Это качество мне и нравилось. Если с заказом в Китае возникали проблемы, которые я не мог решить дистанционно, привлекался Джек. Партнёр помогал найти компоненты, давал советы, разрешал споры, помогал с другими вопросами. Джек должен был сыграть важную роль в развитии нашей компании. Он, безусловно, её сыграл.

…Сразу после регистрации нашей фирмы Джек скрылся с деньгами, которые перечислили на организационные расходы в Китае, оплату участия в выставках и прочее. Процесс регистрации китайской компании не начинался, как не открывался набор сотрудников на частичную занятость. К счастью, делец не подписал бумаг с обязательствами, которые копания бы не выполнила.

Я знал Джека три года, бывал у него дома, общался с женой, знал о рождении ребёнка. Мы обменивались подарками и сувенирами. Джек был тем человеком, которому доверяли и на которого рассчитывали. Поэтому мы старались вовлечь его в совместное партнёрство.

Помимо нас, Джек обворовал моего уже бывшего работодателя, не поставив запасные части. На доходной части компании потеря не отразилась почти никак, но мой имидж по факту увольнения был подпорчен. Через год во время международного мобильного конгресса в Барселоне мы с моим бывшим генеральным директором АМ вместе обедали. В диалоге АМ обронил фразу: «Приносит мне недвижимость какой-то миллион долларов в год, и что с того?!» Я убедился, что у диверсифицированного бизнеса АМ всё хорошо, да и по отношению ко мне бывший руководитель вёл себя приветливо. С другой стороны, чего было обижаться: за три года выручка направления составила 83 миллиона долларов, а прибыль — не менее $16.5 млн. Департамент отработал и зарплату, и бонусы, и ошибки. Мы виделись с АМ ещё не раз, а о ситуации не вспоминали.

Украденных Джеком денег мы так не вернули. Перевод делали на гонконгскую компанию, а Джек с деньгами затерялся в Китае. Юристы, посмотрев документы, посоветовали не тратить деньги и время на заведомо проигрышное дело. Счета выставлены корректно, никакого Джека в собственниках гонконгской компании нет, то, что услуг не оказали, доказать сложно. Тем более, с оказанием услуг была путаница в юрисдикциях.

Китайские коллекторские фирмы, которые занимаются официальным поиском должников, могли помочь с обнаружением беглеца. Но для возврата денег было нужно официальное решение суда Гонконга или Китая. Поставщики, которые водили знакомства с бандитами, сказали, что украденная сумма таким деятелям не интересна, да и гарантию не дают.

Начало было непростым, но и дальше легче не стало.

* * *

Начнём с конца: вместе с нашим китайским партнёром мы реализовали несколько ОЕМ-проектов в разных регионах как со старыми, так и с новыми заказчиками, часть новых захотела продолжить работу. Мы открыли новые рынки и отработали схему взаимодействия. Компания участвовала в международных выставках в Азии и Европе.

Но по итогу (его не хочется называть отрицательным, но и под критерий «положительного» он не попадает) через полтора года из ОЕМ-бизнесы мы вышли и оставили наработки и клиентскую базу китайской стороне. Китайцы и сейчас продолжают заниматься этим как умеют.