Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

Построение взаимоотношений изменяет вашу нейрохимию. Когда возникают проблемы «силового давления», устройте с кем-нибудь, кому вы доверяете, дружеский разговор. Открыто обсудите с этим человеком проблемы, с которыми вы столкнулись. Попросите его занять нейтральную позицию, выслушать вас и спокойно обдумать все, что вас беспокоит, – он должен вникать в ваши слова, проявлять открытость и не осуждать. Это успокоит ваше миндалевидное тело и создаст «свободное пространство», чтобы проявить, вывести наружу ваши заботы.

Пересосредоточьтесь на контакте с окружающими людьми. Постарайтесь установить эту связь, жизненно важную для взаимного доверия. Взаимоотношения держат людей вместе. В случае, про который речь шла выше, команда руководителей компании развлечений осознала, что сами по себе они никогда не обратились бы к этой фундаментальной проблеме. Эти люди имели склонность сосредоточиваться исключительно на своих ролях – титулах, статусе и важности, – вместо того чтобы поддерживать искренние взаимоотношения. Когда я проводила занятия на раскрытие личности в одной компании средств массовой информации, то обнаружила, что ее работники боролись даже за то, чтобы захватить лучшее место на парковочной площадке! Когда люди ценят взаимоотношения выше, чем статус, они стимулируют химию мозга, которая поддерживает этику поведения. Они переходят от состояния разума, пребывающего в страхе, к более доверительному состоянию разума. Даже перед угрозой трудных проблем сосредоточенность на взаимоотношениях изменяет разговор, а это, в свою очередь, изменяет и результаты. Когда в здоровой компании взаимоотношения начинают портиться, люди используют «эффект прайминга», чтобы быстро и прямо перейти к обсуждению проблемы. Они фокусируются на поднятии планки относительно того, как выглядят хорошие и прекрасные взаимоотношения, то есть на общей поддержке и понимании, а не на личных достижениях.

Когда мы сосредоточиваемся в первую очередь на взаимоотношениях, то создаем безопасное пространство для установления теплой, сердечной связи с другими, и люди тянутся друг к другу с сочувствием и пониманием, а не отстраняются, испытывая страх и осуждая. И тогда мы перестаем быть скептиками.

Чтобы развивать и поддерживать взаимоотношения:

● примите решение относительно основных ценностей, которые будут направлять действия вашей организации и ее соглашения с лидерами и между ними, с их подчиненными, продавцами и потребителями;

● поощряйте разговоры, которые раскрывают ценность взаимоотношений;

● убедитесь, что каждый человек осознает, что «принадлежит» к данной организации и играет определенную роль в ней или в команде;

● установите и практикуйте правила вовлечения, которые поощряют открытые, искренние и заботливые отношения;

● научитесь обеспечивать обратную связь, когда взаимоотношения «сходят с нужной колеи», чтобы вы могли восстановить их должным образом.

Когда мы не уверены в принятых в нашей среде культурных нормах и в том, насколько мы им соответствуем, проявляется еще одна вполне обычная оборонительная реакция: мы отступаем, сдаемся и соглашаемся целиком и полностью подчиниться существующему статус-кво. Неуверенность вызывает страх и беспокойство, а следом за ними – и неверие в себя: в свои силы и идеи. Если такое происходит, постарайтесь найти людей, общение с которыми помогло бы вам почувствовать, что вы не одиноки и не покинуты всеми, потому что именно эти чувства заставляют вас занимать оборонительную позицию. Заметьте: когда вы обманываете себя относительно взаимоотношений, то можете оказаться в ситуации, обратной той, которая вам необходима, – то есть навязывая себя другим, вы можете вызвать у них инстинктивную негативную реакцию отвержения, точно так же как пересаженный вам кусок чужой кожи может быть отторгнут вашим организмом.

Понимание своих потребностей и стремлений изменяет вашу нейрохимию. Когда вы видите, что начинаете сочинять истории, чтобы помочь себе интерпретировать действия другого человека, и создаете «кинофильмы» на тему «мы против них», или когда чувствуете себя приниженными в плане своего статуса или отверженными, организуйте разговор с человеком, которому доверяете. Поговорите с ним открыто о проблемах, которые стоят перед вами, и о планах на будущее. Какую роль вы хотите играть? Какой вклад хотите внести? Какой следующий шаг вы хотели бы сделать? Затем попросите этого человека выслушать вас и вместе подумать о ваших потребностях, стремлениях, надеждах и мечтах, ничего в них не осуждая. Это успокоит ваше миндалевидное тело и приведет в действие префронтальную часть головного мозга, ту, где обретается новое видение будущего.

Пересосредоточьтесь на понимании, чтобы свести до минимума неуверенность. Наш неокортекс (гомогенетическая кора головного мозга) реагирует позже миндалевидного тела и сердца, переводя все на «понятный нам язык», чтобы придать смысл тому, что происходит. Понимание – это наш друг, а неуверенность – враг. Когда люди сомневаются относительно своей роли (соответствуют ли они ей) и думают, как подняться на следующий уровень (или не уверены, куда движется компания и какое место они в ней занимают), они становятся жертвами собственной неуверенности. Неуверенность – это точка опоры между недоверием и доверием. Неуверенность – это подсказка, которая говорит нам, что нужно обратить внимание на создание более глубокого понимания друг друга, чтобы мы могли двигаться вперед в процессе построения доверия. Когда мы сосредоточиваемся на том, чтобы как-то справиться со своими страхами, подавляя их, и выдвигаем на передний план свои потребности, чтобы понимать и быть понятыми, мы в буквальном смысле слова приводим в равновесие свою нейрохимию. Начиная понимать потребности и стремления друг друга, мы перемещаемся из установки разума, сосредоточенной на нашем Я, на установку разума, сосредоточенную на МЫ, и начинаем верить, что общий успех возможен.

Когда мы сосредоточиваемся на понимании потребностей и стремлений других, то создаем безопасное пространство для людей, чтобы они чувствовали, что принадлежат к той же команде. И тогда мы избавляемся от установки на «наблюдение».

Чтобы делиться взглядами, перспективами и стремлениями и таким образом добиться лучшего понимания:

● слушайте других, чтобы соединяться, а не отвергать;

● введите в практику просить людей об обратной связи и выслушивать своих коллег, наемных работников, продавцов, потребителей, конкурентов и других, кто, возможно, не согласен с вашими перспективами и точкой зрения;

● осознанно формируйте рабочие команды из людей разного происхождения, разного возраста, придерживающихся разных взглядов, имеющих другой уровень опыта и иные точки зрения на происходящее;

● дайте людям полностью выразить себя посредством устного разговора, письма и/или демонстрации своих способностей;

● сделайте своей привычкой задавать вопросы: «А что, если…», которые позволяют мыслить более широко, не составляя при этом поспешного и необоснованного суждения об идеях, которые могут отличаться от ваших.