Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

И снова Дэвид дает ответ на вопрос «Что вы ощущаете, когда делаете “правильную” работу?». Но на этот раз он говорит: «Я чувствую, что прежний шар (базовых допущений) лопнул. Это все равно что рассматривать картину. Вы вглядываетесь в нее и стараетесь рассмотреть детали. И когда вы их различаете, происходит что-то неожиданное, вроде взрыва. Именно так случилось и со мной».

Дэвид «вышел» из своей картины. Теперь он может смотреть на нее, а не просто играть в ней какую-то свою роль.

История Дэвида показывает, что наша иммунная система создается для того, чтобы защитить нас от различных опасностей, включая возможный вред тем, кого мы любим. Работая над проблемой делегирования части работы подчиненным, Дэвид показывает нам, что мы можем выйти за пределы присущих нам схем мышления и в то же время сохранить в себе самые сокровенные их элементы. Переформатирование образа мышления человека не бывает безболезненным. Это не просто мыслительный акт. И Дэвид показывает нам, что поначалу это может поставить под угрозу нашу приверженность тем ценностям, которые образуют связи в нашей душе.

Обратите внимание, что развитие Дэвида не только не отдаляет его от корней, но и помогает создать еще более прочную связь с ними. Дэвид уже не заложник своих корней, но он еще больше их ценит, и они естественно «вплетены» в его новый образ мышления. Он теперь не считает, что руководитель выполняет «псевдоработу» (лишний человек в пустом кабинете). Он понял, что позиция руководителя дает возможность проявить к синим воротничкам уважение, которого они заслуживают. Ведь самой частой жалобой работника, когда он общается с руководством, становятся слова «меня никто не слушает». Это одновременно и призыв воспользоваться незадействованными возможностями тех, кто ближе других к реальной работе, и грустное и даже гневное выражение недовольства скептическим к ним отношением. Но Дэвид уже не обычный руководитель. Он слушает людей.

Кэти любит свою работу. Она одаренный, энергичный и успешный маркетолог в одном из ведущих мировых фармацевтических концернов. Она нетерпелива и нервозна. Или, как Кэти сама говорит, когда появляются проблемы, она напрягается и дает волю эмоциям. Ее коллеги считают, что она – настоящее достояние команды. Но они намекают, что было бы желательно не платить за это столь высокую цену. Руководитель Кэти полагает, что она вполне может стать звездой маркетинга, но убежден, что сначала ей необходимо научиться управлять собой.

Проблема Кэти довольно распространенная, как и проблема Дэвида. Мы видели много примеров среди тысяч «рентгеновских снимков», с которыми работали. Как бы цель преодоления этой проблемы ни определялась – «лучше управлять своими эмоциями», «меньше выставлять свои переживания напоказ», «меньше относить происходящее на свой счет», «больше думать о будущем», «лучше управлять своими страстями и излишним энтузиазмом», «не переигрывать», «добиваться большего равновесия между эмоциями и рациональным мышлением», «стараться проявлять профессиональную сдержанность» или «не показывать всем своего эмоционального состояния», – в них есть один общий аспект: умение управлять собой и регулировать свои эмоциональные состояния.

Кэти меняла свою жизнь с помощью коллектива. Как вы увидите, работа над личностными переменами в рамках стремления всего коллектива к самосовершенствованию может стать источником мощной мотивации и поддержки, которые будут способствовать успеху. Но для начала выясним, как Кэти поняла, что она сама создавала и была заложницей колоссальной стрессовой нагрузки, исходившей от ее работы.

Первый вариант колонки 1 в карте, которую составила Кэти, звучал так: «Когда у меня возникают проблемы в одном проекте или с одним из коллег, я беру на себя обязательство сдерживать свое раздражение. Я постараюсь решать проблему и не выплескивать эмоции на мои отношения с коллегами и другие проекты. Это поможет мне лучше управлять своим психоэмоциональным состоянием и ощущением благополучия, способствуя эмоциональному равновесию внутри коллектива».

Эта проблема была очень важна для Кэти. Она понимала, что даже тогда, когда ее раздражение незаметно другим, она часто ощущает подавленность и стресс. Девушка знала, что частые раздражение и беспокойство ухудшают ее физическое состояние (она быстро уставала) и мыслительные способности (она утрачивала ясность мышления). Она очень беспокоилась, что скоро «перегорит» и это выйдет ей боком. Но вдобавок ее тревожило то, что ее усталость снизит эффективность работы коллектива. Как раз в тот момент они разрабатывали очень важную маркетинговую стратегию для запуска продукта на многие миллиарды долларов.

Поскольку работа Кэти по преодолению иммунитета к переменам строилась в рамках общей программы для коллектива, в колонку 1 была добавлена фраза, прямо связывающая цель Кэти с улучшением качества ее взаимоотношений с другими. Она знала, что ее эмоциональность некомфортна для коллег, но хотела понять, как это воспринимают окружающие. Согласны ли ее коллеги с тем, что это должно стать главной целью самосовершенствования Кэти?

Как и Дэвид, Кэти воспользовалась нашим инструментом – методом опроса, – чтобы выявить подходы к своей проблеме с помощью персональных консультантов (подробнее об этом мы расскажем в главе 10). Поскольку Кэти работала над собой как член команды, она попросила коллег ответить на вопросы. Все согласились. Так она могла проверить, действительно ли она определила для себя наиболее актуальную и важную цель в контексте нужд коллектива. Благодаря опросу она могла также выяснить в общих чертах, как люди оценивают ее в увязке со сформулированной ею целью.

Результаты подтвердили самооценку Кэти, а также выделили позитивные стороны ее эмоциональной энергии. Посмотрим, что о ней писали люди.