Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе

Стадия 5. Государство: основатель выясняет, как остановить блиц-масштабирование организации и запустить блиц-масштабирование новых линий продукта и бизнес-подразделений

Несмотря на то что управление компанией на стадии Государства имеет кое-что общее с управлением обычным бизнесом, крайне важно продолжать проводить блиц-масштабирование даже тогда, когда вы прибегаете к использованию методов традиционного менеджмента. К примеру, когда Стив Джобс вернулся в Apple, он одновременно сосредоточился на традиционных мерах операционной эффективности и вложил деньги в создание новых, безумно крутых продуктов. С точки зрения традиционного менеджмента он сократил материально-производственные запасы и улучшил финансовый менеджмент Apple, но вместе с тем он запустил и новые крупные продукты, такие как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

От стратегии к менеджменту

Когда компания проводит блиц-масштабирование, ее постоянные двукратные или даже трехкратные увеличения затрудняет применение методов традиционного менеджмента, предназначенных для тех условий, в которых 15% представляют быстрый темп годового прироста. В результате преуспевающие блиц-скейлеры вынуждены проводить инновации менеджмента, чтобы помочь своим бурно развивающимся организациям преодолеть болезни роста. В следующей части обсудим, как это сделать.

Одной из ключевых особенностей, отличающей мировых гигантов от тех компаний, которые глохнут или лопаются, так и не достигнув доминирования на рынке, является их способность совершенствовать и оптимизировать свои методы управления на каждой стадии роста. Проверенные методики, о которых мы расскажем в этой части книги, делятся на две основные категории: восемь ключевых переходов, которые помогают руководить компанией по ходу освоения ею каждого из этапов блиц-масштабирования, и девять парадоксальных правил, которые переворачивают с ног на голову привычные представления о менеджменте, чтобы справиться с бешеным темпом роста.

Стоите ли вы за штурвалом целой компании, управляете ли ее подразделением или возглавляете небольшую команду, каждая из нижеизложенных методик может послужить вам руководством к управлению ростом по мере того, как ваша организация развивается и из стартапа превращается в скейлап.

Восемь ключевых переходов

Переход №1: ОТ МАЛЫХ КОЛЛЕКТИВОВ К БОЛЬШИМ

Первой и наиболее очевидной проблемой, связанной с менеджментом, которую приходится решать организациям, проводящим блиц-масштабирование, является переход от малочисленных коллективов к многочисленным. Даже если быстрорастущая компания пытается организоваться как совокупность небольших коллективов, ей все равно требуется совершенно иной подход к осуществлению своих корпоративных целей и инициатив. Да и рост не сводится к тому, чтобы просто «крутить ручной стартер». Каждый аспект управления людьми — и в рекрутинге, и в наставничестве, и в общении внутри коллектива — должен подстраиваться под соответствующую стадию блиц-масштабирования.

Небольшие коллективы сотрудников, которые при блиц-масштабировании наиболее характерны для стадии Семьи или Племени, благодаря личному общению и частым контактам между своими членами могут действовать спонтанно и с меньшим соблюдением формальностей. Такой гибкий подход позволяет этим коллективам чрезвычайно легко приспосабливаться и быстро менять направления развития, по мере того как компания обретает новые сведения и ей приходится корректировать свою стратегию и тактики.

Когда развитие PayPal находилось на стадиях Семьи и Племени, наличие небольшого шустрого коллектива позволило нам провести четыре напряженные смены курса развития в течение первого года существования компании. Когда Питер Тиль, Макс Левчин и Люк Носек основали PayPal в декабре 1998 года (тогда известный под названием Confinity), планировалось, что компания будет заниматься шифрованием мобильных телефонов с помощью высокоэффективной технологии шифрования, разработанной Максом. После этого компания совершила первую смену направления развития, переключившись на платежи по мобильному телефону (смена курса №1), а затем на платежи через Palm Pilot, осуществляемые за счет инфракрасного излучения (смена курса №2). К сожалению, сеть пользователей Palm Pilot, которые хотели бы передавать друг другу деньги через телепорт, оказалась недостаточно устойчивой, поэтому мы вновь сменили курс и добавили платежи по e-mail (смена курса №3). К концу года мы заметили формирующийся рынок в сфере оплат сделок, совершаемых на eBay, и переключили нашу работу по развитию продукта на обслуживание этого рынка (смена курса №4).

Всего за двенадцать месяцев мы запустили компанию, создали продукт и четырежды сменили курс развития! Это оказалось возможным только потому, что в то время, когда происходила каждая смена курса, на компанию работало от восьми до сорока человек, что позволяло нам всякий раз без труда быстро менять стратегию и тактики бизнеса.

По мере того как развитие бизнеса достигает и перерастает стадию Деревни, его организация неизбежно начинает включать в себя гораздо бóльшие коллективы вроде отделов с десятками сотрудников, зачастую разбросанных по различным офисам. Эти большие коллективы не могут действовать спонтанно и неформально; с некоторыми членами коллектива отдельный сотрудник может увидеться всего несколько раз за год или вообще никогда. Для координации работы десятков или сотен человек — и обеспечения ее согласованности с целями всей организации — требуются планирование и формальные процедуры, что нередко вызывает досаду у идеалиста-основателя, которому интереснее заниматься долгосрочной концепцией развития, чем мелочами повседневного менеджмента.

Венди Копп, основательница Teach for America, убедилась в этом на собственном опыте. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale она поделилась с нами:

«Я начала двадцать восемь лет назад, относясь к организационным вопросам с полным презрением. Я просто считала, что каждый, кто начинает этим заниматься, должен быть ориентирован на выполнение конкретной миссии, а мы не планировали выстраивать какую-либо иерархию и собирались выплачивать всем одинаковую зарплату. Спустя примерно пять лет я поняла, что, если бы тогда не погрузилась в решение самых примитивных вопросов о том, как эффективно организовать управление, мы бы никогда не достигли цели!»

Однако, помимо обычной организационной логистики, одна из главных проблем, которую вынуждены решать руководители организаций, проводящих блиц-масштабирование, заключается в психологическом эффекте, который этот переход оказывает на сотрудников, работающих с момента запуска компании, и даже на ее основателей.

На стадии Семьи часто бывает так, что каждый член коллектива участвует в принятии всех важных решений. На стадии Деревни и последующих стадиях это практически невозможно. Сотрудники загружены работой, пытаясь попросту не отставать от их непосредственного коллектива или сферы деятельности компании; то, чем занимаются другие отделы, во многом остается загадкой. Для новых сотрудников такое положение дел покажется обычным, но «ранних» сотрудников этот переход может привести в замешательство, оставляя их с ощущением, что раньше они были «своими», а теперь с ними обращаются как с «посторонними». Решение состоит не в том, чтобы привлекать этих сотрудников к принятию каждого решения — это было бы неуместно и невозможно технически. Вместо этого создайте другие системы, чтобы помочь им ощутить связь с миссией компании. К примеру, в нашей книге «Альянс» в общих чертах изложено, как срок пребывания в должности обеспечивает вовлеченность сотрудников. За дополнительной информацией и ресурсами обратитесь на сайт alliedtalen.com.