Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

3. Событийная история развития. Очень часто становление команд происходит в череде стимулирующих событий, которые зачастую могут быть незапланированными, а иногда даже рассматриваться как «неудачи», но при этом повышают командную эффективность. Переход к формированию рабочих бригад по типу спортивных команд в Garden State Brickface, разрешение на строительство двух «заведомо провальных» узловых станций в Burlington Northern, бурная эмоциональная реакция на «факс с крысиными следами» со стороны ELITE Team, отклонение Global предложения «Далласской мафии» о равной оплате и вечерняя презентация Rapid Response – все эти события мобилизовали команды и помогли им выйти на более высокий уровень.

4. Межличностная приверженность. Как показывают истории Intermodal, ELITE Team, «Далласской мафии» и Rapid Response, именно сильная приверженность их членов друг другу, личностному росту и успехам каждого отличает высокоэффективную команду от остальных. Когда такая приверженность существует, она всегда усиливает в команде чувство общей миссии, поощряет к повышению эффективности и укрепляет стремление к совместной работе. Но еще раз повторим, что такие отношения либо складываются естественным образом, либо не складываются вообще – людям нельзя приказать заботиться друг о друге.

5. Конечные результаты. Эффективность – вот причина и смысл существования команд. При прочих равных условиях и задачах команда почти всегда превосходит по результатам индивидов, действующих в одиночку. Более того, высокоэффективные команды превосходят все обоснованные ожидания в отношении возможных результатов, в том числе ожидания самих членов команды. Без конкретных, осязаемых результатов все остальное имеет мало значения. Как показывает история руководителей Cosmo Products, без сосредоточенности на конкретных целях и результатах совместного труда группа не сможет стать командой. Следовательно, если вы хотите понять, является ли данная группа настоящей командой, прежде всего посмотрите на ее конечные результаты.

Подводя итог вышесказанному, мы считаем, что эти два набора основных индикаторов позволяют определить, является ли какая-либо особая группа настоящей командой или нет. Первый набор индикаторов включает элементы из нашего определения команды – ее базовые характеристики. Если какой-либо элемент отсутствует или не вполне соответствует указанным критериям, группа может и должна целенаправленно над ним поработать, чтобы привести в норму. Второй набор – символы и идентичность, активность и энтузиазм, событийная история развития, межличностная приверженность и конечные результаты – включает в равной степени важные индикаторы, позволяющие определить, является ли данная группа командой. Однако, за исключением конечных результатов, целенаправленная работа над развитием этих характеристик обычно бывает невозможна. Само по себе создание логотипа команды не наполняет его общезначимым смыслом, и нельзя вызвать по приказу энтузиазм и активность, равно как и создать высокую межличностную приверженность, присущую высокоэффективным командам.

Хотим еще раз обратить ваше внимание: если анализ группы с использованием любого из предложенных наборов индикаторов показал, что она не является командой, то, возможно, будет лучше попытаться повысить ее эффективность в качестве рабочей группы, чем пытаться превратить ее в команду. Потенциальный выигрыш в эффективности может не стоить сопряженных с его достижением рисков, или же группа может оказаться не готова сделать скачок от рабочей группы к команде. Тщательная оценка этих возможностей позволит избежать непродуманных решений. В любом случае очень важно внимательно проанализировать оба варианта и затем строго следовать сделанному выбору.

Если, в отличие от ситуации в ComTech Cellular, командный подход имеет смысл и, в отличие от руководителей Cosmo Products, сотрудники желают попробовать работать вместе как команда, то в дальнейшем необходимо периодически сверяться с вышеуказанными наборами индикаторов, чтобы отслеживать продвижение по кривой командной эффективности. Мы надеемся, что всякий раз такой анализ будет помогать группам лучше понять, что стоит между ними и потенциальным уровнем командной эффективности, а также будет углублять их приверженность общим миссии, целям и подходу к делу, способствуя дальнейшему росту.

Что должны сделать потенциальные команды, чтобы подняться вверх по кривой командной эффективности? На этот вопрос нет единственного правильного ответа. Каждая из того множества команд, которые мы исследовали, о которых читали и в которых участвовали, использовала свой уникальный набор действий, мероприятий и решений для повышения эффективности. В то же время мы заметили одну общую закономерность: настоящие команды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой.

Из перечисленных рисков наиболее значимыми являются те, что сопряжены с созданием доверия и взаимозависимости, необходимых для перехода от индивидуальной к коллективной ответственности. Сотрудники в настоящих командах должны доверять друг другу и зависеть друг от друга – не полностью и не бесконечно долго, а с точки зрения командных миссии, целей и подхода к делу. Большинству из нас такое доверие и такая взаимозависимость даются с трудом: чтобы изменить поведение, нужно зарабатывать доверие к себе и выражать его другим постоянно. Наши естественные инстинкты, воспитание в семье, система образования и опыт работы ставят во главу угла индивидуальную ответственность, измеряемую по нашим личным стандартам и стандартам тех, кому мы подчиняемся. Нам гораздо удобнее выполнить работу самим и позволить оценивать нашу эффективность боссу, чем работать совместно с другими людьми и оцениваться ими же.

Следовательно, достижение командной эффективности требует, чтобы каждый из нас изменил свое отношение к делу и привычное поведение. Причем изменяться надо не на словах, а на деле. Например, в истории с «Далласской мафией» (глава 4) каждый менеджер на словах с легкостью подтвердил свое намерение отказаться от простых банковских сделок. Но отказываться от них на деле оказалось гораздо рискованнее. Каждому из них предстояло увериться в том, что другие поддержат его решение и разделят с ним ответственность за возможные финансовые последствия. Более того, менеджеры зависели друг от друга при поиске, заключении и реализации инновационных сделок, к которым стремилась команда. Как и в любой потенциальной команде, члены «Далласской мафии» смогли создать чувство взаимной ответственности только со временем благодаря ряду рискованных акций, доказавших, что взаимозависимость способна приносить результаты.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, – неотъемлемая часть становления настоящей команды. Редко можно увидеть, чтобы участники группы преобразовали свои уникальные взгляды, ценности, опыт и ожидания в общие миссию, набор целей и подход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктивную плоскость вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Наиболее очевидные разногласия в потенциальной команде проистекают из функциональных различий. Например, ELITE Team, на которую была возложена задача устранить ошибки, допускаемые в процессе создания рекламы, включала сотрудников из отдела продаж, производственного и дизайнерского отделов, бухгалтерии и отдела по обслуживанию клиентов. Как это часто бывает, конфликт в группе начался с того, что представители каждого отдела стали обвинять в проблемах другие отделы. Такого рода конфликт, хотя и неприятен, обычно не влечет за собой много риска. Гораздо более рискованный конфликт (одновременно способствовавший формированию ELITE) произошел, когда сотрудников постигло горькое разочарование, после того как им пришлось признать, что вина лежит не только на «других», но и на них самих. Однако, выложив карты на стол, группа смогла использовать конструктивный конфликт для того, чтобы двигаться дальше.