От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье

Может быть и так, что вы тратите много времени на то, что срочно, но не слишком важно. И жертвуете вещами важными, но не срочными. Пример важной, но не срочной задачи — подготовка к совещаниям: подготовившись, их можно проводить эффективно и продуктивно. Совещания требуют усилий всех участников, а культура превращать их в короткие, но полезные требует усилий от всех сторон. Руководя несколькими командами, вы можете сэкономить много своего времени, если будете формировать в них правильную культуру проведения совещаний. Заставляйте людей нести ответственность за подготовку к совещаниям, наполненным смыслом. Просите заранее тщательно прорабатывать повестку дня. Любое стандартное совещание с участием группы людей, будь оно посвящено планированию, оценке прошлого опыта или разбору сильных и слабых сторон завершенного проекта, должно иметь понятную процедуру и ожидаемые результаты.

Одно из принципиальных отличий вашего положения как менеджера нескольких команд от предыдущей роли в том, что руководитель будет вправе считать вас достаточно зрелым, чтобы руководить собой и командами независимо. Это означает, что ваш руководитель априори доверяет вам заниматься всеми важными, но не срочными проблемами еще до того, как они превращаются в срочные, и в особенности срочные для него. Никто не может подсказать, как вам нужно формировать свой календарь, чтобы иметь на это время. Я видела, как некоторые менеджеры терпели неудачу, потому что не могли организованно жонглировать всеми проблемами.

Совещания могут относиться к категории вещей срочных, но не важных. И вы можете решить не посещать те, где в вашем участии нет видимой необходимости. В то же время в новом качестве будьте осторожны с чрезмерным применением этой тактики. Ведь ответственность за то, чтобы ваши команды успешно продвигались вперед, а люди в них были вовлечены в работу, лежит на вас. Если вы перестанете посещать внутренние совещания, то рискуете потерять ключики, открывающие тайны возникновения проблем на самом раннем этапе. И одной из проблем может быть как раз излишнее количество скучных совещаний. Присутствуя на них, не упускайте возможности внимательно вглядываться в лица членов своих команд, чтобы фиксировать интерес к общему делу. Если половина спит, смотрит пустым взглядом в пространство, припала к смартфонам или лэптопам или как-то по-другому игнорирует происходящее или демонстрирует незаинтересованность, то совещание становится пустой тратой времени. Ваше участие частично преследует цель контролировать динамику развития ситуации в команде и поддерживать моральный дух ее членов. Счастливая команда всегда будет ощущать прилив энергии и интерес. Несчастливая команда без мотивации к работе будет чувствовать опустошенность и апатию.

Теперь вернемся к вещам важным, но не срочным. Среди них — обдумывание будущего и перспектив команд. Несомненно, в этом списке есть и то, что вы должны сделать, но пока отложили в сторону. Возможно, это составление функциональных обязанностей для новых работников. Возможно, это вообще составление перспективного кадрового плана. Это может быть проведение анализа текущей работы по проекту, с тем чтобы не допустить появления в нем заметных проблем. Или беседа с менеджером другой команды: у вас возник конфликт или разногласия относительно того, как двигаться вперед на общей согласованной базе. Или список важных дел — руки пока не дошли, но вы знаете, что должны ими заняться. Если вы и дальше станете их откладывать, то они могут всплыть в негативном контексте. Как менеджер нескольких команд вы несете ответственность за широту и глубину стоящих перед коллективами вопросов и за детальное знание сегодняшней ситуации. Однако в то же время вы должны постоянно смотреть в будущее и определять движение коллективов.

Обдумывая новые обязанности, вы должны спрашивать себя: насколько важно то, чем я сейчас занимаюсь? Это важно только потому, что срочно? Сколько времени потратил я за эту неделю на важные вещи? Смог ли выделить достаточно времени на то, что не срочно?

Самый трудный и короткий урок менеджеру

В качестве менеджера я всегда держу в голове список того, что необходимо моей команде. То, что мне нужно контролировать, то, что мне нужно исправить, то, что я стараюсь найти для них. Моя работа в том, чтобы в деталях знать, что происходит в команде и что ей нужно, чтобы быть эффективной как единому целому.

Возможно, вы в какой-то момент оцените реальное состояние дел и скажете подчиненным: «Близится срок закрытия проекта, и на следующий месяц нам нужен еще один инженер-программист. Этим инженером буду я».

Но более вероятно, что при оценке состояния дел в команде вы поймете, что ей нужен менеджер. Потому что нужно нанять еще столько-то людей: нынешнее их количество обладает определенным потенциалом, но требует дополнительной подготовки. Потому что команда, занимавшаяся разработкой программы, или дизайнеры не дали вам того, что нужно, и требуется самим сделать это. Потому что установившиеся процессы и процедуры — это, конечно, важно, но в вашем случае они недостаточны или просто неверны.

Если ваша команда нуждается в менеджере больше, чем в инженере, вы должны принять, что если вы приходите в команду как этот менеджер, то по определению можете быть этим инженером. Я знаю случаи, когда некоторым людям удается справляться с обеими ипостасями. Но вы сами должны решать: если вы провалитесь в чем-то одном, то какой ипостасью готовы пожертвовать.

Я всегда испытываю дискомфорт, когда меня постигает неудача как инженера. Однако от моей неудачи как менеджера страдают-то в основном другие люди. Это несправедливо.

Поэтому в конце рабочего дня, когда мне не удается написать достаточное количество кода и мне трудно оценить, чего я вообще добилась за этот день, я говорю себе, что в меру сил пыталась быть хорошим менеджером. И этого в такой день обычно бывает достаточно.

Кейт Хьюстон

Принять решение и делегировать

Как сейчас вы чувствуете себя в конце дня? Как и многие новоиспеченные менеджеры, наверное, как выжатый лимон. Даже если теперь вы пишете немного кода (или вообще его не пишете!), вы возвращаетесь домой, не имея сил даже подумать, как бы поужинать или заняться своими хобби. Вы хотите только быстренько перекусить чего-то готового, возможно, выпить пивка и пустым взглядом уставиться на экран телевизора или монитор компьютера, пока не придет время ложиться спать.

Первые несколько месяцев руководства группой команд могут показаться вам «маршем смерти», даже когда вы не перерабатываете. Ваше внимание, когда-то сосредоточенное на одном деле, сейчас разрывается: разными совещаниями щедро сдобрен ваш день. За первые несколько месяцев управления группой команд я несколько раз теряла голос: я совершенно не привыкла так много говорить в течение рабочего дня. Одна моя подруга недавно стала главным инженером и наняла себе помощника-секретаря, чтобы та в том числе заказывала ей обед: в новой должности она совсем забывала про еду или не имела сил решить, что выбрать, когда, наконец, начинала испытывать голод.

Так что для начала плохие новости: единственный способ выйти из этой ситуации — это пройти через нее. На самом деле многим удается избежать этого, во всяком случае хотя бы на какое-то время. Если так, то либо вы везунчик, либо вам необходимо удостовериться, до всех ли необходимых вещей у вас доходят руки. По моему опыту, если вам удается относительно спокойно проходить период трансформации в большого руководителя и вы не чувствуете себя подавленным, то, скорее всего, вы все-таки что-то упускаете из сферы внимания.