Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Очень легко определить, что лидер применяет именно такую стратегию. Компания обычно делает заявление о том, что создает подобные отдельные организационные единицы. Но увидев подобный пресс-релиз, надо понимать: он еще не доказывает, что компания применяет такую стратегию успешно. Чтобы оценить, насколько верно лидер использует эту стратегию, необходимо удостовериться, что он дает дочернему предприятию свободу в нужных областях: позволяет вырабатывать собственные ценности, а также следовать самостоятельно избранному режиму подготовки. Если компания одаривает подразделение своим «благословением» в виде готовых процедур и требует, чтобы дочернее предприятие работало в соответствии с ценностями всей организации, то оно будет простой копией корпорации. Если фирма требует, чтобы новое подразделение подчинялось структуре издержек всей организации, а новые проекты получали одобрение по уже сложившейся схеме, то новое подразделение мало-помалу придет к бизнес-модели поддерживающих инноваций. Кроме того, родительская организация часто начинает настойчиво требовать быстрого роста, что окончательно может «угробить» новое предприятие{68}.

Если компания-лидер успешно решит эти проблемы и наделит дочернее предприятие достаточным пространством для маневров, то она добьется весомых преимуществ по отношению к другим атакующим. Кроме того, лидер может даже устроить дело так, что новое образование будет получать от корпорации все необходимые ресурсы и процедуры, облегчающие продвижение «подрывных» продуктов по своему пути.

Здесь надо сделать одно важное замечание: передать инновационный продукт дочерней организационной единице – это не вариант на все случаи жизни, не панацея при управлении инновациями. В ситуациях, когда необходимы поддерживающие инновации, когда лидеры идут навстречу пожеланиям неудовлетворенных потребителей, создание отдельной организации – неудачное решение. Оно лишает молодое предприятие жизненно важного топлива: сложившихся навыков и умений всей компании. Только тогда, когда у компаний недостаточно знаний и компетенций, чтобы использовать ту или иную возможность, либо нет стимулов разрабатывать этот проект внутренними силами предприятия, стоит создавать отдельную организационную единицу. В таком случае это решение будет оправданно и принесет пользу.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

На настоящий момент мы не знаем ни одной компании, которая смогла бы последовательно запустить целую серию успешных «подрывных» продуктов. У компании больше всего шансов пойти по этому пути в том случае, если она будет следовать четырехкомпонентному подходу, о котором мы подробно говорили в главе 10 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Итак, компания должна следовать четырем правилам.

1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.

2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.

3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.

4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Каждый из этих пунктов, особенно пункты 2 и 3, весьма важен. Компания, поставившая перед собой серьезную задачу – выпускать «подрывные» продукты не случайно, от раза к разу, а с определенной регулярностью, должна выработать особые процедуры, обеспечивающие рост за счет «подрывных» продуктов. Такая процедура должна включать несколько «фильтров» и специальные критерии, которые помогут определить, насколько можно считать тот или иной продукт «подрывным» в данной отрасли. Этой процедурой необходимо управлять отдельно, независимо от процедур для поддерживающих инноваций. Влиятельный исполнительный директор должен контролировать процесс распределения ресурсов так, чтобы «подрывные» инновации проходили по одному его каналу, а поддерживающие – по другому. Не ждите, что компания станет профессионалом в области инноваций только за счет того, что на них выделяются огромные суммы. На самом деле довольно часто выясняется, что денежные вливания в инновации – в корне неверный вариант действий. Не думайте также, что можно решить все проблемы, создав специальный отдел по работе с инновациями. Только благодаря жестким, воспроизводимым процедурам, отделенным от процедур и ценностей основного бизнеса (последние часто душат «подрывной» процесс в зародыше), можно добиться новых волн роста на основе «подрывных» продуктов.

Оба типа действий – разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) – способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

В этой главе мы говорили о стратегически важных решениях, которые влияют на запуск «подрывных» проектов. Новая компания может избрать неверный режим подготовки, который в итоге приведет ее к неподходящим потребителям. С другой стороны, может случиться, что компания разработает такую бизнес-модель и приобретет такие знания, которые будут дополнять бизнес-модель и ресурсы лидера, а сети создания стоимости атакующего и лидера при этом будут существенно перекрываться. И то, и другое способствуют тому, что чаша весов будет склоняться на сторону лидера. Лидеры, получившие определенную квалификацию в управлении «подрывными» проектами – так называемый «черный пояс», могут пойти по одному из двух путей: либо создать специальные дочерние предприятия, чтобы отражать «подрывные» атаки, либо мобилизовать внутренние ресурсы, чтобы подчинить себе те силы, которые движут «подрывным» процессом.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стратегически значимые решения.

1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, которая позволяет поощрять неконтролируемый процесс создания стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми скорее всего столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?