Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Что могли сделать в этой ситуации молодые компании мобильной связи? Явно выраженная стратегия «подрывных» действий по отношению к существующим телефонным компаниям требовала бы новых, независимых сетей создания стоимости. И хотя поставщики услуг считали, что им надо будет создавать широкую и разветвленную сеть, на самом деле в этом не было особой нужды: преобладающее большинство клиентов пользовались мобильной связью для разговоров с абонентами, которые находились в радиусе не более часа езды от своего дома. Теоретически можно было создать новый крупный бизнес, обладающий «подрывным» потенциалом, минимизировав при этом взаимодействие с проводными телефонными сетями.

Например, компании мобильной связи могли бы предлагать услуги только по обмену звонками с другими абонентами мобильных сетей, исключив при этом роуминг. Компании могли бы начать даже с обслуживания подростков, которым просто хотелось поболтать с друзьями, в тот момент находившимися в другом отделе торгового центра. Компании могли бы обслуживать родителей, которым всегда важно быть на связи с детьми, чтобы, по возможности, уберечь их от опасностей. Эти клиенты не могли платить крупные суммы за мобильную связь, но и от продукта они не требовали бы слишком многого. Роуминг для них был не так уж важен. Они бы примирились даже с плохим качеством сигнала – таким, которое бизнесмен, вынужденный проводить многие часы в режиме конференц-связи, счел бы абсолютно неприемлемым.

Эта стратегия напоминает ту, при помощи которой Александр Белл сокрушил Western Union. Он избрал в качестве целевых потребителей абсолютно новую категорию пользователей – людей, которым надо было общаться с другими людьми, находившимися в радиусе двух-трех миль. Но вместо этого уже на заре беспроводной связи молодые компании решили создавать системы, значительно перекрывавшиеся абонентскими телефонными сетями и существенно дополнявшие их. Это весьма сокращало шансы молодых компаний: им не удавалось добиться асимметрии в распределении стимулов и возможностей.

Вы можете оценить сеть создания стоимости компании-новичка (в какой степени эта сеть способствует «подрывному» процессу или наоборот, «соблазняет» лидера присвоить новую компанию и ее продукт); это делается в два этапа. Сначала составьте список всех участников сети создания стоимости компании и список всех участников сети создания стоимости конкурента. На этом этапе вы должны увидеть точки пересечения. Затем оцените степень пересечения; особенно важно то, как оно влияет на структуру издержек атакующей компании и на ее бизнес-модель. Если пересечения нет или оно незначительно, то у компании – максимальные шансы добиться неравномерного распределения стимулов и создать перевес в асимметричном распределении компетенций. Но если компания построила сеть создания стоимости, которая дополняет сеть лидера и значительно ею перекрывается, то тем самым эта компания подтолкнула конкурента-лидера к естественному выбору – присвоению, а вовсе не бегству в более высокие сектора рынка{66}.

Последний раздел настоящей главы показывает, какие упреждающие шаги может предпринять лидер, чтобы подчинить себе «подрывные» силы и изменить ситуацию в свою пользу независимо от того, как поведет себя атакующий.

Когда вы видите летящий самолет, вам не приходит мысль о том, что это опровергает закон тяготения. Наоборот: инженеры создали аппарат, который преодолевает земное притяжение, но для этого им пришлось подчинить такие силы, как подъемная тяга, движение, сопротивление воздуха, – и только тогда полет стал возможен. Будущие пилоты учатся в летных училищах, – их учат управлять летательным аппаратом, находить правильный курс в воздухе. Для каждой ситуации существует определенная техника, которая меняется в зависимости от условий полета. Аналогичным образом компания может обучиться таким стратегиям, которые помогут ей держать под контролем «подрывные» процессы в отрасли. И точно так же, как руководители проектов, прошедшие обучение по принципам и реализации системы контроля качества «шесть сигм», получают «черный пояс», компании будут получать свои «черные пояса», держа оборону против новичков, ведущих атаку при помощи «подрывных» продуктов. В частности, компания может создать отдельную организацию, которая будет вести «подрывную» контратаку, а может мобилизовать внутренние ресурсы, позволяющие раз за разом добиваться прироста капитала – благодаря «подрывным» продуктам.

Но ни один из этих подходов нельзя назвать единственно верным. Создание дочерних предприятий или попытки запустить внутренние двигатели «подрывного» процесса ничего не дадут в том случае, если лидеры не научатся следовать верно избранному режиму подготовки, правильно выбирать процесс создания стратегии, нанимать подходящих руководителей и получать финансирование из оптимальных источников.

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов. Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешного противостояния атаке новичков – создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приобретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха{67}.

Когда лидер присваивает «подрывные» компании и чужие «подрывные» продукты, он совершает попытку отбить атаку «подрывной» компании как бы изнутри, но когда он создает новое дочернее предприятие, в борьбу вступает новая, внешняя, ничем не обремененная единица. Те компании, которым время от времени удавалось успешно приспособиться к существованию под угрозой вытеснения, исходящей от «подрывных» продуктов, следовали именно такому рецепту. IBM успешно вышла на рынок персональных компьютеров, создав отдельное дочернее предприятие во Флориде. Hewlett-Packard открыла для выпуска своих «подрывных» струйных принтеров самостоятельное подразделение в Ванкувере. Intel организовала специальную группу в Израиле, чтобы контролировать производство «подрывных» чипов Celeron, Компания Teradyne перепоручила отдельной организации выпуск «подрывных» низкозатратных тестеров для полупроводников.