Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны - Сергей Фаер

• Мотивация нулевая, а работа кипит.

• Денег не платим, а все хотят работать. Чем меньше платим, тем больше хотят.

• Чем труднее/неприятнее задание, тем больше желающих его выполнить, тем больше энтузиазм.

• Чем нуднее работа, тем интереснее она людям. Заманчивая рутина.

• Коллектив недоволен задачей, но ее выполняет. Чем больше недоволен, тем лучше результат.

• Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация.

(Если мы сильно замотивируем сотрудников, то повысим производительность и улучшим качество, но увеличим затраты.)

Комфорт сотрудников – производительность и качество

• Чем больше сделано, тем меньше усталость. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя ощущают.

• Коллектив сам просит ужесточения условий работы, чтобы улучшить результат.

• Люди выполняют только знакомые операции, при этом активно развиваются.

Атмосфера в коллективе – производительность и качество

• Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе.

• Чем более разные и психологически несовместимые люди, тем сплоченнее коллектив.

• Личные отношения максимально развиты, но все решения принимаются, исходя из объективных критериев.

• Все свободно выражают свои эмоции, при этом никто не обижен, и работе это не мешает.

Руководство

• Начальники никого не хвалят, но все подчиненные чувствуют себя поощренными.

• Подход стандартный к каждому, но все чувствуют себя индивидуально обласканными.

• Управляющие персоналом, не прикладывая специальных усилий, знают все важные новости (без посторонней помощи).

Избыток/недостаток ресурсов

• Ресурс ограничен, но его всем хватает.

• Каждый ресурс используется всеми, в любое время, но к нему нет очередей.

• Ресурса вовсе нет, но все им пользуются по мере надобности.

Квалификация сотрудников – качество продукции/услуг

• Квалифицированная работа делается очень качественно неквалифицированными сотрудниками.

• Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат.

• Берем молодых и неопытных, а они работают как матерые.

Контроль и информирование – организация и порядок

• Никого не контролируем, но всё идет по плану.

• Правил, запретов, инструкций и контроля нет, но никто технологию не нарушает.

• Никому не дается задание, но все заняты правильным делом.

• Полномочия и задания сами собой распределяются по коллективу.

• Информирования никакого, но все мгновенно в курсе всех важных событий.

• Никто не систематизирует документы, но любой всегда может их найти.

• Нулевые затраты времени на делопроизводство, но все документы в порядке.

• Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие полное.

• Мы не проводим оценку эффективности и не делаем оргвыводы, но нерадивые сотрудники сами уходят из компании.

• Чем шире сеть, тем точнее следование стандартам.

Затраты – результат

• Чем меньше усилий, тем лучше результат.

• Работа еще не началась, а результат уже достигнут.

• Все отдыхают, но работа идет.

• Сотрудники платят компании за возможность поработать.

Подбор персонала

• Мы никого не ищем, но те, кто нам нужен, сами к нам приходят.

• Подходящие кандидаты сами хотят у нас работать и находят нас, а неподходящие не хотят.

• Люди увольняются из компании, но их вклад в работу остается.

• Человек уволился, но все равно помогает работать.

• Количество сотрудников уменьшается, а возможности компании растут.

Проблемы, связанные с управлением

Неэффективные совещания

Совещания, особенно те, что проводятся слишком часто, нередко не только не дают результата, но и иногда даже становятся преградой на пути к успеху. Без совещаний, конечно, не обойтись: они позволяют решить важный вопрос, скоординировать шаги, подвести промежуточные итоги, познакомиться с мнением коллег и получить экспертную оценку, скорректировать планы, провести мозговой штурм и т. д. Но в то же время у них есть немало минусов:

• перекладывание ответственности;

• нерешение проблем – поговорили и разошлись;

• оттягивание решения;

• участие лишних людей;

• неструктурированность;

• если слабый модератор, то лишние потери времени и сил.

Как провести правильное совещание?

Парадоксы

• Задача сама регулирует состав участников и регламент совещания.

• В совещании участвуют не люди, а только их экспертные оценки, их опыт.

• Только те проблемы, которые достойны внимания, сами выносятся на совещание.

• Необходимые участники совещания определяются сами.

• Роли участников совещания распределяются автоматически.

• Совещания нет, а результат получен.

• Вся работа – это непрерывное совещание с хорошими итоговыми решениями, но совещаний как таковых не происходит.

• Чем короче совещание, тем лучше решение.

• Мгновенное совещание. Все совещания мгновенны.

Пример № 1. Традиция проводить совещания стоя зародилась в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. ИКР получен – участники сами хотят решить вопросы оперативно.

Британский предприниматель, глава компании Virgin Ричард Брэнсон рассказал в корпоративном блоге о том, почему старается не проводить деловые встречи за столом переговоров. Некоторые совещания требуют сложных презентаций и дополнительных материалов. Однако, считает Брэнсон, редко одна тема требует, чтобы ее обсуждали дольше пяти-десяти минут. Он полагает, что, совещаясь стоя, люди принимают решение быстрее и не засыпают. Предприниматель также отмечает, что по возможности он проводит совещания на ходу: «Это хороший способ держать себя в форме»[102].

Пример № 2. В одном африканском племени собрания проводят, стоя на одной ноге[103].

Пример № 3. В американской компании мягкие кресла в зале заседания заменили на твердые. В результате совещания стали занимать в среднем на 40 % меньше времени. Таким образом, для того чтобы достичь цели – сократить продолжительность совещаний, в качестве точки приложения усилий была выбрана не сознательность участников, а их физическое удобство. В данном случае это оказалось более эффективным[104].