Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

– Как бы вы оценили работу вашей службы по шкале от одного до десяти?

Он секунду подумал и уверенно ответил:

– Десять.

– Интересно. Давайте пройдемся и посмотрим некоторые номера.

Он взял ключ доступа, и мы двинулись по коридору, заходя в тот или другой номер. Мы обошли номеров шесть, проверяя их чистоту.

По ходу проверки я указывал на различные дефекты. Наконец вернулись в мой офис.

– А теперь еще раз – как бы вы оценили работу вашей службы?

– Думаю, баллов на шесть…

– Вот видите, – заметил я, – набрать десять баллов – очень сложно. Сейчас у нас исходная отметка шесть. Скажите, когда вам удастся поднять ее до десяти? И чем я могу вам помочь? Я здесь не для того, чтобы отчитывать вас, а чтобы помочь вам. Давайте я поприсутствую на ваших встречах с сотрудниками, воодушевлю их. Поблагодарю за усердие. И напомню: то, как они выполняют свою работу, характеризует их лично.

Мы договорились, что каждый месяц заведующий номеров сообщает мне о том, как идут дела, на какой отметке шкалы его служба: семь? восемь? десять?

Прогресс был разительный.

Примерно такую же работу я провел с главами других служб отеля. Через год все показатели резко выросли. Издание US News & World Report и сайт путешествий TripAdvisor назвали наш отель лучшим в Нью-Йорке.

Однажды рано утром я был на занятии по изучению Библии. На нем присутствовало много брокеров с Уолл-стрит, и один из них меня спросил:

– Где находится твой отель?

– На Пятой авеню, между 36-й и 37-й улицами.

– А! Это тот отель, где приветливые швейцары!

Культура отеля совершенно изменилась, когда сотрудники настроили себя в соответствии с концепцией развития компании – стать самыми приветливыми и самыми гостеприимными. Они и раньше хотели работать хорошо, просто не осознавали, что именно это означает.

Что оценивать

Вот мы и подошли к самому главному вопросу: что именно должен оценивать руководитель?

По-моему, оцениваться должны четыре-пять позиций, не больше. Иначе вы рискуете увязнуть в массе второстепенных деталей: от частоты мойки окон до цены на канцелярские скрепки. Вы будете плавать в статистике, пока не утонете в ней.

Вот три главные позиции, на мой взгляд. Для себя вы можете добавить одну-две позиции, если считаете, что это важные ориентиры.

1. Качество обслуживания клиентов / преданность клиентов. Здесь нельзя гадать. Необходимо интересоваться мнением клиентов, регулярно проводя опросы (письменно или в режиме онлайн). Наиболее показательными будут ответы на вопросы: «С какой вероятностью вы вернетесь к нам?» и «Какова вероятность, что вы порекомендуете нас вашим друзьям?»

В сумме такой опрос выдал любой показатель ниже 90 процентов? Это уже тревожный знак для меня. Мне нужно знать, почему клиенты считают, что не вернутся к нам еще раз. Виноваты ли мы сами? Можно ли что-то исправить? Все мои управляющие отелей знали: всякое сползание на отметку ниже десяти или девяти повлечет за собой мое личное вмешательство. Я буду им звонить и выяснять: «Какие меры вы собираетесь предпринять, чтобы вернуть показатель 90 процентов в следующем месяце? Что для этого потребуется?»

2. Удовлетворенность персонала. Для благополучия любой организации крайне важно, что думают ее сотрудники об условиях работы. Опять же, если на условия работы жалуются только один-два сотрудника, не стоит предполагать, что все остальные довольны.

Вы должны регулярно интересоваться их мнением. Случайные отзывы не дают верного представления о ситуации. Верное представление возникает, когда оценка проводится в обязательном порядке.

Если восемь сотрудников посетовали на нехватку оборудования, это серьезно. Если только один сотрудник – подождите, не появятся ли еще жалобы.

Анализируя ситуацию в компаниях многие годы, я могу уверенно сказать, что снижение удовлетворенности сотрудников условиями всего на один процент уже ощутимо влияет на финансовые результаты компании. Например, возрастет текучка кадров. Вместе с сотрудниками уволятся их знания и умения, а на обучение новичков потребуются расходы.

Показатели удовлетворенности персонала информируют руководителя о том, что происходит в компании, подсказывают ему, что следует предпринять, чтобы сохранить в организации здоровую атмосферу.

3. Перспективные индикаторы. Третий серьезный параметр оценки – взгляд в будущее. Важно знать, какой будет ситуация на рынке через шесть месяцев или через год. Останутся ли наши услуги такими же востребованными, как раньше, или же поток клиентов уменьшится. Станут ли наши клиенты старше, моложе, или возрастная группа не изменится. Будут ли они тратить столько же денег, как всегда, или расходы сократятся?

Например, в гостиничном бизнесе мы смотрим на предварительное бронирование номеров. Какой процент номеров у нас уже забронирован, скажем, на следующий январь, или апрель, или октябрь по сравнению с тем же периодом прошлого года или по сравнению с ситуацией два года назад? Цифры говорят нам о том, успешно ли работает компания, стараясь сохранить клиентов и приобрести новых.

Руководитель обязан следить и за экономической ситуацией в целом. Помню, как в 1980 году, я обратил внимание на приближающийся экономический спад. Число увольнений росло, инфляция составляла 12–13 процентов, и Федеральная резервная система США пыталась с ней бороться, повышая процентные ставки. К осени 1982 года Мичиган, где я управлял отелем Hyatt в городе Дирборн, возглавил рейтинг штатов с самым большим количеством безработных – уровень безработицы в нем составил 14,5 процента.

Я созвал собрание персонала отеля: менеджеров служб, поваров, администраторов – всех, включая новеньких помощников официантов.

– Слушайте все, – начал я, – в следующем году грядет рецессия. Не спрашивайте, откуда мне это известно. Я уверен, что она будет. Да, у нас уже есть хорошие цифры по предварительному бронированию – конференции и тому подобное. Но эти бронирования могут слететь в любой момент. Нам надо постараться сохранить каждого клиента, какого только возможно.

– Что значит экономический спад для отеля? У нас в отеле пять ресторанов. Представим, что супружеская пара обедает там четыре раза в месяц. Во время рецессии они не перестанут обедать, но будут приходить к нам уже три раза в месяц. Это спад на 25 процентов!

Каждый из присутствующих здесь должен сделать все возможное и невозможное, чтобы сохранить любого из гостей сейчас. Иначе в следующем году у вас к этому времени не будет работы. Я серьезно говорю.

В тот день, покинув комнату, где проходило собрание, я прошел мимо группы швейцаров и носильщиков. Они о чем-то негромко разговаривали, но, увидев меня, сразу замолчали. Мне это показалось странным. Так случилось, что все они были афроамериканцами.

В голове у меня сразу стали крутиться разные мысли: «Они говорили обо мне, и наверняка плохо – белый босс… Считают, что я просто хочу заставить их работать больше».