Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

Участники собрания согласились со мной. С того дня каждое собрание совета директоров начиналось с прочтения вслух заявления о видении компании. Оно задавало тон всей последующей дискуссии.

В правлении сети клиник «Американские центры лечения рака», куда я тоже вхожу, пошли еще дальше. На каждом заседании собравшиеся слушают в прямом эфире отчет одного из пациентов клиник, а также их супруга/супруги или попечителя. Они рассказывают, как идут дела у организации с их точки зрения, как продвигается их лечение, где работа у нас поставлена на высоте, а где стоит что-то поменять. Иногда мы даже организуем пациенту перелет из другого города, если это необходимо. Таким образом, мы остаемся сфокусированными на содержании нашей миссии.

Наш председатель известен тем, что постоянно спрашивает: «Что мы можем улучшить? Я признателен за комплименты, но из них мы этого не узнаем. Я хочу понять, что нам сделать, чтобы оптимизировать нашу работу».

Смысл любого собрания совета директоров – любого собрания – сосредоточиться на видении компании и выполнить ее миссию. Видение компании постоянно напоминает нам направление, которое мы себе задали, в котором движемся и от которого не смеем отклоняться.

Руководителей порой раздражает необходимость оценивать эффективность компании, особенно если для этого требуется дорогое исследование. Отговорки в таких случаях хорошо известны, и все их не раз слышали:

• «Мы сейчас ужасно загружены. Может, на следующий год».

• «Это слишком дорого нам обойдется».

• «Эти исследовательские фирмы только и норовят выкачать из вас как можно больше денег».

• «Как я пойму, что результаты репрезентативны?»

• «Отчета о прибыли и убытках нам вполне достаточно».

Для меня пытаться руководить организацией, не оценивая ее результаты, все равно что играть в футбол, не зная счета в игре или времени до конца матча. Как выбрать правильную стратегию игры? Когда играть защиту, а когда нападение? Получается, что действуешь наугад.

Знать, где компания находится в данный момент, – крайне важно.

Оценка эффективности показывает нам разницу между фактическим положением дел в компании и нашим представлением о них. Я ставил цель увеличивать производительность компании? Я решил, что буду вне конкуренции? Я планировал стать лучшим в своей области? Не оценивая различные составляющие деятельности компании, я не узнаю, какие пробелы надо ликвидировать, а следовательно, не пойму, где именно требуется корректировка.

Некоторые считают, что оценка эффективности компании – инструмент контроля, который нужен начальству, – игра в «кошки-мышки», способ выставить сотрудников в плохом свете. Смысл оценки результатов вовсе не в этом. Не стоит путать проверку и оценку.

Проверка – стоять за спиной у сотрудников и ждать, когда они напортачат. Оценка означает взятие пробы, чтобы определить, удается ли вам и вашим подчиненным воплощать видение компании. А если не удается, то как приблизиться к цели в будущем.

Одной интуиции мало

Известно, что предприниматели часто действуют интуитивно, особенно на старте бизнеса. Они инстинктивно чувствуют, какой продукт или услуга, ранее не представленные на рынке, будут пользоваться спросом.

До поры до времени это неплохо. Журнал Time однажды опубликовал большой материал под названием «Человек с божественной интуицией» – о легендарном телевизионном продюсере Фреде Силвермане, запустившем многие популярные сериалы: «Скуби-Ду», «Все в семье», «Уолтонс» и мини-сериал «Корни»[1]. Все мы восхищаемся такими провидцами. Нам кажется, что у них настоящий талант всегда угадывать, что понравится огромному количеству людей.

Но как дела обстоят сегодня? Их дар все еще помогает им достигать таких же результатов? Поможет ли он им в будущем? Одной интуиции или «чутья» предпринимателя здесь недостаточно, чтобы сказать наверняка.

Финансовые показатели обо всем не расскажут

Доходы компании после уплаты налогов заслуживают самого пристального внимания руководителя. Их тщательно изучают все акционеры и заинтересованные лица, от совета директоров до людей с Уолл-стрит (в некоторых случаях). Они отражают разницу между прибылью и убытками.

Но сама по себе такая статистика лишь фиксирование данных за квартал или год. Ко времени публикации они уже успевают устареть на шесть недель минимум. Показатели прибыли и убытков ничего не скажут о том, где ваша компания окажется завтра или на следующий год. Они не помогут прокладывать курс в будущее. Для этого их явно недостаточно.

И даже усердной работы недостаточно

Когда я открыл первый отель Ritz-Carlton в Атланте, у меня было представление, каким он должен стать. Ради воплощения моей мечты я пахал с раннего утра до позднего вечера. Бывали дни, когда я приходил домой вечером, обедал с женой и дочками, а затем возвращался в отель и работал до десяти вечера, а иногда и до полуночи. Я совсем себя загнал – доходило то того, что я просыпался в три-четыре часа утра и обдумывал очередную задачу, которая не давала мне покоя.

Вскоре мы открыли еще один отель в Атланте. Я продолжал так же упорно трудиться, вникая в каждую деталь. Но третий отель сети нам предстояло открыть уже в Калифорнии. Как сделать и его успешным? Я уже не мог полагаться на личный контроль. Как я мог узнать о реальном положении дел в отеле, расположенном на расстоянии двух тысяч миль к западу? Пришлось ввести оценочные критерии.

Рассчитывать на везение не приходится

Рассчитывать, что повезет, – это не стратегия, как и «надеяться на лучшее». Мы все любим моменты, когда нам вдруг улыбается удача, попутный ветер дует в спину, подталкивая вперед. Но мы помним, что такие вещи непредсказуемы. Руководить приходится не только тогда, когда все идет гладко, но и в трудные времена.

Любой элемент, важный для функционирования компании, требует оценки. В десятой главе я упомянул об отеле в Нью-Йорке, в котором и гости, и сотрудники были недовольны уровнем сервиса и условиями работы, и как за два года ситуация значительно улучшилась. Как нам это удалось?

Я переехал жить в отель на три месяца, а домой к семье возвращался на выходные.

При моем первом появлении консьерж, к стойке которого я подошел, даже не оторвал взгляд от экрана компьютера. Электронные письма для него были важнее посетителей. Я подумал: лучше совсем без стойки консьержа, чем с консьержем, игнорирующим гостей, подошедших задать вопрос.

Я обнаружил, что руководство отеля не поддерживает ежедневное взаимодействие с персоналом, никаких летучек в начале рабочих смен не проводится. Сотрудники давно забыли, что главная их обязанность – обслуживать гостей. Они были слишком заняты, я бы даже сказал – заняты в «нью-йоркском» стиле.

Я начал проводить встречи со швейцарами, носильщиками, горничными. Беседовал с главой каждой службы: от службы доставки еды до закупок. Однажды я спросил заведующего уборкой номеров: