Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк

* * *

Кто был величайшим из СЕО[1] за последние 50 лет? Скорее всего, как и большинство людей, вы ответите: «Джек Уэлч». Нетрудно понять почему. Уэлч управлял General Electric, одной из культовых компаний Америки, 20 лет – с 1981 по 2001 год. Акционеры в то время процветали, ведь их совокупный ежегодный доход составлял 20,9 %. Если бы вы вложили доллар в акции GE, когда Уэлч возглавил компанию, то этот доллар стоил бы 48 долларов на тот момент, когда Уэлч передал бразды правления своему преемнику Джеффу Иммельту.

Уэлч был и активным менеджером, и мастером корпоративной дипломатии. Он постоянно наведывался в представительства GE, оценивая их руководителей, перетасовывая их между филиалами и озвучивая разные стратегические идеи с непривычными названиями типа «шесть сигм»[2] и TQM. Уэлч частенько полемизировал с финансистами с Уолл-стрит и охотно общался с деловой прессой. Он любил находиться в центре внимания и за время правления в GE нередко появлялся на обложке журнала Fortune. Легендарный СЕО уже отошел от дел, но имя его по-прежнему не сходит со страниц СМИ, где он выступает с противоречивыми высказываниями по тем или иным вопросам бизнеса, а также комментирует итоги работы своего преемника. Уэлч написал две книги по менеджменту с довольно агрессивными названиями вроде Straight from the Gut[3].

Популярный и обеспечивающий компании высокую прибыль, Уэлч стал своего рода золотым стандартом СЕО. Он предлагал особый подход к управлению, делая акцент на контроле за рабочим процессом и постоянном взаимодействии с Уолл-стрит, а также уделяя особое внимание цене акций. Однако действительно ли его можно считать величайшим руководителем последних 50 лет? Вовсе нет!

Чтобы понять почему, следует предложить новый, более точный критерий оценки способностей СЕО. Руководители компаний, как и профессиональные спортсмены, соревнуются на вполне количественном поле. Однако здесь нет одного-единственного подхода для оценки результатов работы – нет эквивалента ERA[4] (или частоты осложнений, как у хирургов, или коэффициента надежности, как у хоккейных вратарей).

Деловая пресса не пытается выделить лучших руководителей. Вместо этого репортеры обычно сосредоточиваются на самых крупных и наиболее известных компаниях, входящих в список Fortune 100[5]. Вот почему их главы так часто появляются на обложках ведущих деловых журналов. При этом пресса обычно ориентируется на рост выручки и прибыли, тогда как истинный показатель величия СЕО вовсе не это, а рост стоимости одной обыкновенной акции компании. В противном случае все выглядит так, как если бы журнал Sports Illustrated помещал на свои обложки только самых высоких питчеров или самых широких вратарей.

При оценке работы важна не абсолютная норма доходности, а ее уровень в сравнении с показателями таких же компаний и рынка в целом. На самом деле достаточно знать всего три вещи, чтобы оценить силы СЕО: совокупный годовой доход акционеров за время его правления, доход за аналогичный период в компаниях того же ранга и доходность рынка в целом (индикатором которой принято считать индекс S&P 500[6]).

Большое значение имеет общая обстановка, а итоги работы СЕО во многом зависят от того, когда именно он начал и окончил свою деятельность. Так, правление Уэлча пришлось на период рыночного роста (так называемый рынок быков), который практически без перебоев продолжался с конца 1982 года до начала 2000-го. За это время среднегодовая доходность S&P составила 14 %, что примерно вдвое превышает его средний результат. Одно дело – показывать доходность в 20 % в столь благоприятные времена, и совсем другое – иметь данный процент в период, включающий в себя несколько серьезных рыночных спадов (медвежий рынок).

Аналогия с бейсболом подтверждает это. С середины до конца 1990-х годов 29 «хоумранов» считались довольно посредственным результатом, ведь лидеры выбивали более 60. Однако когда Бейб Рут[7] выбил их в 1919 году, он побил тогдашний рекорд, установленный в 1884-м. Его результат изменил бейсбол навсегда и стал предвестником прихода современной, ориентированной на силу игры. Опять же, как мы видим, в оценке результатов все зависит от общей обстановки, или контекста.

Другой важный элемент в оценке достижений того или иного СЕО – его результаты на фоне руководителей других компаний. Это как в игре в двойной бридж: методы управления соревнующимися внутри индустрии компаниями во многом схожи, а различия между ними в долгосрочной перспективе обусловлены скорее способностями их руководителей, а не внешними факторами.

Давайте рассмотрим пример из добывающей промышленности. Почти невозможно сравнивать золотодобывающую компанию в 2011 году, когда цены на золото достигли пика (более 1900 долларов за унцию), и ту, которая функционировала в 2000 году, когда золото подешевело до 400 долларов. СЕО в золотодобывающей отрасли не могут контролировать цены на продукт, лежащий в основе их деятельности. Они должны просто делать все возможное в интересах акционеров, принимая те карты, которые сдает им рынок, так что при оценке их результатов имеет смысл сравнивать СЕО с руководителями, работающими в тех же условиях.