Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк

В этом смысле они похожи на Билли Бина, героя книги Майкла Льюиса Moneyball[15]. Бин, менеджер страдающей от безденежья бейсбольной команды Oakland A («Окленд Атлетикс»), применил статистический анализ для получения преимуществ перед более богатыми конкурентами. В основу его подхода легли два показателя – процент попаданий на базу и процент дальних ударов.

Аналитические наработки Бина повлияли на каждый аспект его управления «Окленд Атлетикс». Его подход был в высшей степени оригинальным и очень успешным. И хотя зарплаты игроков были вторыми с конца по размеру в лиге, команда Бина попадала в плей-офф четыре года за первые шесть лет его работы.

Как и Бин, Синглтон и семь других руководителей выработали уникальные подходы в своих компаниях. Они вызывали множество комментариев и вопросов у коллег по бизнесу и деловой прессы. Их результаты были исключительными и превосходили и легендарного Уэлча, и конкурентов в индустрии.

Эти люди пришли в бизнес с разным багажом: космонавт, совершивший полет вокруг Луны; вдова без опыта работы в бизнесе; наследник семейного бизнеса; два человека с докторской степенью (PhD) и исключительно количественным подходом; инвестор, который до этого не управлял ни одной компанией. Тем не менее для всех этих людей роль СЕО была новой и все они обладали некоторыми схожими чертами характера: свежим взглядом на вещи и приверженностью рационализму.

Исайя Берлин в знаменитом эссе о Льве Толстом использовал интересное противопоставление лисицы, знающей много всего, и ежа, который знает что-то одно, но зато очень хорошо. Большинство СЕО – это ежи. Они взрослеют и мужают в своей индустрии и к тому моменту, когда достигают пика карьеры, знают свою отрасль досконально. С ежами ассоциируются многие положительные качества, такие как компетентность, специализация и сосредоточенность.

Но и у лис немало привлекательных черт, включая способность налаживать связи в разных сферах и вводить разные новшества. Описанные в этой книге СЕО – определенно лисы. Они хорошо знакомы с другими компаниями, отраслями и дисциплинами, и это позволяет им внедрять в бизнесе новые подходы, которые в конечном счете приносят исключительные результаты.

В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1986 год Уоррен Баффет проанализировал свои первые 25 лет работы в качестве СЕО и пришел к заключению, что наиболее важным уроком в его карьере было одно удивительное открытие. Он обнаружил, что существуют некие силы, которые побуждают его копировать действия своих коллег. Он назвал это институциональным императивом и отметил, что данное явление было практически повсеместным. Баффет предупреждал эффективных СЕО, что такого воздействия следует избегать.

Всем героям книги это удалось. Но как? Они нашли своего рода противоядие в общей философии менеджмента, в мировоззрении, которое определяло корпоративную культуру и подходы к ведению бизнеса и распределению капитала. Хотя они пришли к своей философии менеджмента самостоятельно, поражает тот факт, сколь похожи были ее составляющие среди этой группы людей, несмотря на различия между отраслями и сферами деятельности.

Каждый из этих СЕО управлял децентрализованной организацией, сделал по крайней мере одно крупное приобретение, разработал необычные параметры финансовых вычислений на основе денежных потоков и произвел значительный обратный выкуп акций. Никто не платил высоких дивидендов и не управлял компанией по образцу Уолл-стрит. В их адрес звучали насмешки и скептические комментарии от коллег по бизнесу и деловой прессы. При этом все они показывали выдающиеся результаты в течение очень долгого периода своего правления (в среднем более 20 лет).

Мир бизнеса традиционно делится на два основных лагеря: тех, кто управляет компаниями, и тех, кто в них инвестирует. СЕО, опыт которых мы изучим, предлагают новую концепцию управления с множеством нюансов, с меньшим акцентом на харизматичном лидерстве и с бóльшим – на рациональном распределении ресурсов компании.

По сути, эти СЕО думали как инвесторы, а не как менеджеры. Они были уверены в своих аналитических способностях и в тех редких случаях, когда видели серьезные расхождения между ценностью и ценой, были готовы действовать без промедления. Если стоимость их акций падала, то они покупали их (часто в больших количествах), а когда повышалась, использовали их для поглощения компаний или собирали недорогой капитал для финансирования будущего роста.

Если они не находили достойных проектов, то спокойно ожидали, и иногда довольно долго (Дик Смит из General Cinema, например, ждал десятилетие). За долгий период постоянные покупки бумаг по низкой цене и продажи по высокой принесли значительные прибыли для акционеров.

Новая формулировка обязанностей СЕО вытекает из общего (и необычного) опыта. Все эти СЕО были новичками, все стали главами компаний впервые (половине из них не исполнилось сорока, когда они заняли этот пост), и все, кроме одного, не так давно работали в своей отрасли. Их не связывал предыдущий опыт или традиции индустрии, и их коллективные достижения доказывают силу свежего взгляда. Эта новизна точки зрения – вечный катализатор для инноваций во многих сферах. В науке Томас Кун, автор концепции смены парадигм, обнаружил, что великие открытия почти все без исключения сделаны новичками в молодом возрасте (вспомните о бывшем типографщике средних лет и укротителе молнии Бене Франклине; или об Эйнштейне, клерке 27 лет из патентного бюро, который вывел формулу E = mc²).