Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

при обустройстве вашего рабочего пространства. Хорошие руководители дерутся, как коршуны, за возможность хорошо разместить команду. Во-первых, это влияет на продуктивность, а во-вторых, никто не хочет иметь руководителя, который не заботится о бытовых условиях коллектива.

Не думайте, что это «не ваша работа». Никто кроме вас о ваших подчиненных не позаботится.

Целеполагание

1

Ведем прицельный огонь

Вашей команде всегда нужна четкая цель. Всей команде и каждому ее участнику по отдельности. Вы должны собрать в единое целое все задачи и проекты и постараться выделить цели, к которым вы идете.

Однажды мне довелось попасть в команду, которой была назначена дата релиза продукта. Причем это была не какая-то условная дата для мотивации сотрудников — на день икс была назначена пресс-конференция по поводу запуска. Я попала в команду под конец большого этапа работ, и мне нужно было быстро понять, кто чем занят и успеем ли мы к дедлайну. Каково же было мое удивление, когда я начала выяснять, чем заняты люди. Один из разработчиков писал инструмент для автоматизации некоторых сопутствующих процессов, не сильно влияющих на успех проекта. Кто-то из дизайнеров отвлекся и по просьбе смежной команды решил набросать интересный интерфейс. Команда так долго шла к цели, что забыла, какова, собственно, цель. Мало просто поставить цель, важно постоянно о ней напоминать и проверять, все ли усилия коллектива направлены в нужное русло.

Умение привести команду к результату — важный навык тимлида. Вот слова одного из руководителей:

«Команду сильно драйвит результат. Все собрались тут просто поработать, но все на самом деле хотят чего-то достичь. И важная добавочная ценность руководителя — способность ставить цели и гарантировать их достижение».

Если вы не будете постоянно напоминать о цели, ваша команда разбредется, как куча котят: каждый найдет себе небольшую задачу по душе, и вы рискуете не доделать проект в срок. Разработчики почти наверняка напишут пачку скриптов по автоматизации чего-нибудь, сделают кучу рефакторингов и начнут думать о том, как бы выпустить весь этот код в опенсорс, чтобы прославиться. Никогда не забуду, как во время авральной работы над проектом дизайнер показал мне, на что он потратил два дня. Он хотел сделать иконку для экрана с ошибкой анимированной и два дня решал эту важную проблему.

Если вы не напоминаете, к чему идете, часть сотрудников может решить, что проект не такой уж важный. Это особенно опасно, когда участники задействованы сразу в нескольких проектах. Выиграет тот менеджер или руководитель, который будет более активным.

Не менее важно заранее обговорить необходимое качество работы и то, как она будет приниматься. Иначе в итоге команда гордо представит вам нечто сделанное в срок с невероятной пунктуальностью, но совершенно непригодное для запуска. В таком результате нет ее вины, — как правило, люди искренне стараются сделать все хорошо, просто не понимают, какова нижняя планка качества. Или они могут потратить много сил на «вылизывание» деталей, которые на самом деле не имеют значения. Постарайтесь заранее очень понятно объяснить, что именно вы считаете выполненной работой, и постоянно об этом напоминайте.

Помимо прочего, ясно поставленная цель служит хорошим мотиватором. Иногда люди могут делать какие-то талантливые вещи даже не потому, что считают их полезными, а просто потому, что вы им поставили такую цель.

2

Цели бизнеса vs цели команды

Вы можете удивиться, но многим людям неинтересно состояние бизнеса, в котором они работают. Один из моих коллег как-то рассуждал за чашкой кофе о том, для чего мы все трудимся в IT, и закончил громкими выкриками: «Да мне плевать на продукт, плевать на пользователей, мне важно, чтобы в коде была красивая архитектура!»

Будет здорово, если вы воодушевите команду поднимать финансовые показатели. Но, к сожалению, часто это не работает. Поэтому иногда приходится придумывать другие цели, к которым вы будете двигаться.

Целью может быть высокое качество работы. Неважно, что именно вы делаете, но если вы скажете, что хотите получить что-то высококлассное, многим будет приятно этим заниматься — неважно, для чего.

Вы можете заразить сотрудников сочувствием к пользователям. Если команда не понимает, зачем нужно ускорять интерфейс, покажите им парочку людей, которые чертыхаются, ожидая загрузки программы. Пересылайте команде объективные жалобы на ваш продукт, и часть сотрудников заразится идеей кому-то помочь (лучше пересылать конструктивную критику, чем просто потоки ненависти; слова ранят).

В качестве цели может использоваться какой-то побочный результат трудов человека, — например, вы можете применить новый подход к работе, новый язык программирования. Побочной мотивирующей целью для человека станет изучение чего-то нового. Вы можете договориться, что по итогам работы вы с сотрудником напишете интересную статью в профильный блог или отправите его выступить на конференции с презентацией его работы.

Если у вас в команде складываются хорошие взаимоотношения, то для части людей сама возможность заслужить вашу похвалу является мотивацией в работе. Или, возможно, на проекте есть хороший, всеми уважаемый менеджер, который ждет, когда команда сделает задачу по его заказу. Для исполнителя будет стимулом не то, что он делает, а отношение к человеку. Сотрудник будет стремиться заработать благодарность своего товарища по работе или просто симпатичного ему коллеги.

3

Просветительская роль тимлида

Когда я стала руководителем, меня отправили на тренинг, где наглядно разбирали некоторые базовые проблемы руководителей. На тренинге мы выполняли упражнение, которое называется «Убить Машеньку». Ведущий выводил всех участников кроме одного за дверь и оставшемуся рассказывал какую-то несложную историю про девочку Машу. Затем в помещение заходил второй человек, и первый пересказывал ему историю так, как запомнил. Я думаю, вы уже догадались, что это взрослый вариант игры в испорченный телефон и в конце от первоначальной «Машеньки» почти ничего не остается.

Так вот, это упражнение наглядно показывает, что один из сложных навыков в работе с командой — умение достоверно передавать информацию большому количеству людей так, чтобы они ее услышали и поняли.

Вам нужно придумать, как вы будете регулярно рассказывать команде о происходящем в компании и в частности о вашем фронте работ. Это могут быть небольшие презентации раз в одну-две недели. Было бы здорово завести общую рассылку, чтобы вы могли всем присылать важные новости проекта. Не стоит смешивать неформальное общение в чатах и обмен ключевыми новостями — важные сообщения могут потеряться